阿里线下铁军是如何炼成的


阿里巴巴运营

在中国互联网,有一个流传很广的说法是,百度强在技术,腾讯强在产品,阿里强在运营。虽然发展到今天,已经不能再用这样简单的视角来看待这三个巨头,但这种说法的确能体现三家公司最初的基因。

最能体现阿里巴巴运营文化的,是阿里巴巴B2B事业群的线下团队。这个团队被称作阿里铁军,或者中供铁军。中供是“中国供应商”的简称,它是阿里巴巴B2B业务推出的一款产品。铁军的组建,最初正是为了向中小企业销售和推广这款产品。中国供应商也是阿里巴巴最早盈利的项目。正是这个项目的收入,支撑着马云和阿里巴巴“跪着”熬过了第一个冬天——2000年互联网泡沫破灭。

阿里铁军人才辈出。它为阿里巴巴培养了很多高管,包括后来曾做过阿里巴巴CEO的陆兆禧、现在农村淘宝的负责人孙利军等。后来O2O大战时,大家也发现,不少O2O公司的运营团队骨干,都是从阿里铁军中出去的。比如滴滴的创始人程维、美团网的COO干嘉伟、大众点评的COO吕广渝、赶集网COO陈国环、易到用车COO冯全林、河狸家COO方芳等。以至于阿里的人把O2O大战称为“铁军内战”。

这样一支线下运营铁军是如何炼成的呢?从最近的一本新书《阿里铁军》中可以得到一些答案。

首先是重视价值观。阿里铁军的主要价值观缔造者,是曾任阿里巴巴COO的关明生。关明生把员工分为五类,分别是:狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指没有业绩也没有价值观的员工,要淘汰;野狗是指业绩好但没有价值观的明星,如果不能改变价值观也要清除;没有业绩但价值观很好的员工是小白兔,公司要帮助他提高业务水平;业绩好价值观也好的是明星,会得到更多的股票期权和机会;业绩一般价值观也一般的是牛,公司必须培养和提高他们。

铁军对价值观的重视一度达到让人惊讶的程度,仅仅一句“你价值观不好”就足以辞退一名员工。铁军内有很多价值观“高压线”,一旦触碰必须离开。比如虚假拜访客户记录、虚假报销、内部考试作弊、对客户态度粗暴等。有一名阿里工号100多号的员工,因为虚假报销了100多块,内部实名举报后被开除。铁军内还有团队不准婚外情的不成文规定,一旦发现,谁职位高先开除谁。

其次是分享文化。销售团队最容易出现的情况就是,经验丰富的老销售垄断了所有客户资源,新人无从下手。阿里铁军建立了很好的分享文化。一方面是通过制度流程,通过客户关系管理系统,把销售线索分给销售,同时兼顾效率和公平;另一方面,在团队内建立分享机制,不少团队每天晚上都会凑到一起分享,白天遇到什么类型的客户,怎样处理比较好。阿里的销售之间,建立起了老帮新、上级帮下级的文化,经验和资源分享成为常态。

第三是轮岗调动文化。阿里巴巴的内部轮岗是互联网公司中的一绝。这种轮岗文化也是从阿里铁军开始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭晖说:“现在的大区经理都是从一线销售走过来的。调动让他们重新归零,重新开发新市场,随时整装待发,一声令下就出发。从上海调广州,从厦门调青岛,从宁波调深圳,频繁调动,每次调动都牵涉到家属和人脉关系,每个人都是两三年调了五六个地方。调令下来的很仓促,反应时间有限,这些区域经理听到调动,基本上一天之内搞定。他们接到调令的第一句话就是:什么时候出发?”

这种调动文化有三个好处,第一是有助于铸就铁军军纪严明执行力超强的文化,第二是有助于不同区域经验的分享,第三是培养和锻炼了更多的管理者。

第四是“Review”文化。铁军内部有很强的Review(回顾、总结)文化。Review本身是大多数公司都会做的,但是中供铁军的Review特点鲜明。首先是丑话当先,强调要把问题讲透,而且往往话说得很狠,比如一个主管在跟一名经理做Review时,会说“你就是想成就你自己”这样的狠话。其次是Review不走过场,问题非常细,铁军内曾有过一次Review做8个小时的记录。

第五就是著名的政委体系。阿里的政委是对HR也就是人力资源的称呼。政委设立初衷,是为了避免业务经理受短期业绩压力主导,忽略公司长期发展和价值观。业务线关注短期目标,业绩导向,政委关注长期目标、公司文化和人才培养。阿里对政委的要求是,上得厅堂下得厨房,能够发现问题,从人力资源角度提出解决方案,又能够关心伴随业务同事成长。

由于这些特征,阿里铁军对人的琢磨很透。曾有一个阿里高管举例说,如果地上有一滩水,一般的公司会马上找人擦掉,做得再好一点是查出谁造成这摊水,然后骂一顿。日本公司会找出原因是什么,流程里有什么漏洞,然后修改流程确保不会再有水出现。中供的管理体系是,找出这个人,跟他聊天,然后发现他本身工作很好,但最近因为家里婆媳关系不好,导致上班时魂不守舍,主管再跟他聊如何处理婆媳关系。

这就是阿里巴巴著名的线下铁军的一些经验。希望能对你有所启发。

参考来源:《阿里铁军:阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》

作者:李翔

讲述:顾一菲