这些年,马琛参与过三个“迪士尼级别”的国际验收项目。在他看来,每个都是 “一生只有一次参与机会”的超级项目。

第一个,是全世界第一台第三代核电技术的核电站,浙江三门核电站,总投资超过1000亿元。这个项目的顺利安装,解决了华东地区的用电问题。而且,它代表了第三代核电技术在全球的第一次真正落地,去年已经开始发电了。

第二个,就是全球第6家迪士尼主题乐园的安装验收项目。在全球6家迪士尼乐园中,只有东京和上海两家,是迪士尼和当地公司成立的合资项目,其它都是迪士尼直营的。所以,上海迪士尼乐园遇到的挑战非常多,很多环节可参照的样本,只有东京迪士尼乐园。这个超级项目落成后,按照预期,实现着每年一千万的客流量目标。

第三个,是全球第一个北极圈内的极地液化天然气开采项目,地点在俄罗斯的亚马尔半岛。马琛团队参与的是在亚洲的设备制造阶段,和17个国家的200多个外国工程师一起搭档。而且,因为北极圈常年是零下60度的极地状态,所以,他们在青岛或天津设计的钢铁设备,都要按照温度差,考虑热胀冷缩效应来设计尺寸。零上20度做出来的铁,到了零下60度,不但长宽高都不能变样,还得保证用上60年不变样。

三个大项目磨炼下来,马琛认为自己够格算作一名有匠人心态的项目工程师。谈到超级项目的管理心得,他总结了三点:不做假、不作恶、让缺陷尽量可控。

首先看,不作恶。马琛说,谷歌把“不作恶”作为公司的行为准则时,他非常认同。这是一个价值观底线的最明确的提醒。虽然谷歌已经不再直接使用这个口号,但它意味着一个更坚定的准则被重视,“做对的事”(Do right thing)。刚进入迪士尼乐园项目时,几万名工作人员的上岗培训的第一课,就是一份清单,左边是“要做的对的事”,比如:责任人签名、持工卡进园区、每年体检。右边是“不能做的错事”,比如:园区抽烟、上班迟到、随便转发工作邮件、擅自进入非授权区域等。

其次看,不作假。马琛表示,做超级国际项目的验收工作,需要在各个环节负责协调、对接、判断产品是否合格等工作。如果想作假,其实有很多机会。“因为没有一个完美的制度能直接监督到所有人性的弱点,这是不可能的。如果我的职责是监督别人,还得再派个人来监督我。所以这种超级项目的管理体系,更需要依靠当事人强烈的自觉性。”这种自觉性体现在哪?马琛说,就是要求自己不能作假。作恶有时是个挺难的事情,你得专门去作,但作假是个很容易的事情。而且,有时候作假就是作恶,更要谨慎。

再来看,控制缺陷。确切说,是用焊接思维,来控制缺陷。马琛是清华大学机械系焊接专业毕业的,虽然没有从事过焊接工作,但焊接原理给他启发很大,为他训练出了一种焊接思维。

焊接是一门手艺活,它所有研究的对象,都是怎样让两块金属紧密结合在一起。但焊接又是一门天生制造缺陷的工艺,两块金属再紧密,也不可能像一块金属那样完美。焊接工程师的任务,就是让缺陷尽可能变得可控。

在马琛看来,项目管理的协作也是如此。每一次沟通都是人与人之间或组织之间的联系。一定有信息的损耗,有外界因素的影响,会带来各种各样的缺陷。每一次成功的协作都不能被完美的复制,所以越是独特越是重要的项目,越要提前预测风险,定制方案和参数,还要做好监控纠偏,才能取得好的效果。

马琛说,焊接思维带给他的控制缺陷的意识,已经成了他的一种工作本能。他已经养成习惯,会在不同的项目里,发现缺陷、预测风险,然后通过技术和执行力,来控制缺陷会造成的风险,尽力把缺陷变得可控。

不过,马琛最后补充说,很多时候,没有完美的选择,也没有完美的项目。如果你遇到一个战略上正确,战术上又完善的项目,那要先问问自己——真有这么好的事情,为什么是我?

大多数时候,人们要面临各种不完美、各种有缺陷的状况做选择、做决定。这时,更需要运用项目管理的方法论:看战略方向做选择,抓战术操作体现价值。然后实战时,不作恶、不作假、尽量让缺陷变得可控。这是马琛认为超级项目管理最能发挥作用的地方,也是他在迪士尼乐园等超级项目里的真实体验。

以上就是马琛关于如何执行超级项目的三点管理心得,希望对你有所启发。

超级项目管理心得