策划人:嘉树

你好,这里是《邵恒头条》,我是邵恒。

最近因为封城、严格管制等等措施,一些企业在复工的时候,遇到了人员不足的问题。我注意到,有一些企业采取了“共享员工”这种创意性的解决方案。比如,阿里巴巴旗下的盒马鲜生,和云海肴、西贝等餐饮大牌达成合作,临时借了一部分员工来盒马的门店工作。

京东7FRESH、苏宁、联想等公司也先后宣布了类似的共享员工计划。

很多人都觉得“共享员工”是个双赢的解决方案。不过我注意到,在实际执行的过程中,企业也遇到了不少问题。比如说,盒马缺口最大的岗位是骑手,但骑手需要非常熟悉配送的小区,餐饮业的借调员工显然不具备骑手的经验,无法在短期内填补这个缺口。而且借调员工是暂时性的,是否要花精力培训、培训到什么程度,往往也是企业困扰的点。

就这些挑战,我去请教了得到上《组织行为学》的课程主理人李育辉老师。

她告诉我,其实在商业史上,“共享员工”并不是新鲜事。在2002年,瑞士的家族企业“维氏”就曾经出租过员工。靠这个方法,维氏不仅成功挺过了一次危机,而且还在几年后拓宽了企业的赛道,重新崛起。维氏的做法,也有一些今天的企业可以借鉴之处。

在今天的《邵恒头条》里,我就跟你分享一下李育辉老师的观点。

我一直说的“维氏”你可能没概念,但是他们家的标志性产品,你一定听说过,可能还用过,就是瑞士军刀。就是那种多功能的折叠小刀,一个刀身里有刀、有剪子、有开瓶器等等。这种刀,正是维氏公司的创始人在100多年前发明的。

很多人都爱拿瑞士军刀来送礼,因为它功能多、便携而且质量好。据说美国的约翰逊总统就曾经送出过4000把他自己签名的瑞士军刀。曾经一度,瑞士军刀的销售额撑起了整个维氏企业的半壁江山。

可是在2001年,维氏却经历了一次大危机。

什么危机呢?2001年,美国发生了“9·11”事件,当时劫机的恐怖分子,被证实曾经购买过折叠刀具,而万能刀或折叠刀,根据当时的规定,这种刀具是可以带上飞机的,即使安检人员发现了这种刀,也应该交还乘客。

“9·11”以后,政策就不一样了。美国通过了航空与运输安全法,不仅禁止乘客随身携带刀具上飞机,也禁止免税店销售刀具。

长期以来,在消费者心目中,维氏瑞士军刀是寄托了人文情怀的纪念品和礼物,甚至是救人工具、太空时代的应急装备,而现在,它突然跟凶器沾上了边。所以“9·11”事件之后,维氏的销售额一夜之间下滑30%,维氏经历了成立以来的最大危机。

在这场危机里,维氏没有因为经济原因解雇一个人,尽管那是非常困难的一个时期。那么维氏是怎么做的呢?当时维氏高层采取的其中一个措施就是主动拜访其他企业,问对方有没有大订单需要临时支持,请求他们从维氏临时租借工人。这场员工出借,一直持续了2年多的时间。

你可能会好奇,为啥不直接裁员,非要出借员工呢?

从商业角度来说,不难理解,这是为了日后能绝地反击。还记得我昨天在人间值得里,讲眉州东坡的案例吧?2003年后的非典过后,很多餐饮企业把员工遣散了,导致非典过后,这些企业没能力接住消费反弹。眉州东坡却抓住了机会一跃而起。所以对于维氏来说,出借而不是裁掉员工,顾虑的是企业发展的长期性。

不过维氏这么决定,也不光是考虑到商业。李育辉老师告诉我,作为一个百年家族企业,维氏一直都有两个经营上的原则,就是保留足够的储备金和不裁员。即便是一战、二战以及美国经济大萧条时期,维氏也没有裁员过。

所以在经历2001年这次危机的时候,维氏想了很多灵活用工的方法。比如,冻结了招聘,取消了加班,将轮班时间减少了15分钟,鼓励员工多休假、提前休假。

在此基础之上,军刀业务下滑,有的生产线员工,就被分散到了军刀以外的其他部门去搞生产。

再比如,有一些有潜力成为管理者的员工,还被送到学校去深造。公司负担他们的学费,让他们去念MBA。

当然,还有一个措施,就是借调员工了。根据估计,当时被借调到其他企业的员工,大约有60-90名。这并不是一个很大的数字。但李育辉老师说,即便是小规模的借调,维氏其实也做得相当深思熟虑。

你想,借调员工,听起来容易,但真的实践起来可有不少坑啊。就像我们在开头提到的,对于接收方来说,不同的公司,需要的技能不一样,员工能不能快速适应?

再有,对于把员工送出去的企业来说,万一危机过去了,员工却不愿意回来了,怎么办?

还有,对于员工来说,工资、福利这样的利益问题,应该靠什么机制来保障?

李育辉老师说,在这几点上,维氏当年都做得不错,值得我们参考一下。

第一, 维氏租借出去的是高素质的工人,这恰恰是同类企业急需的。

其次,在战略上,维氏对于把员工借给谁,是有特定考量的。维氏选的公司,是周边一些做刀叉餐具或者铁艺的中小企业。一来,工种和维氏员工接近,这些小企业不需要花太多的培训成本。二来,这些企业和维氏虽然属于同一赛道,但由于它们规模小,并不至于给维氏造成威胁。

第三,维氏规定了出借员工的时间,是3到6个月。期满之后,根据员工劳动合同期限维氏允许到期的员工自主选择,是回来还是留在租用的企业。这其实有点像,维氏给员工介绍了一个实习。这么做,不仅给员工很大的自由度,而且也给租借的企业吃了一颗定心丸,让他们愿意投入更多的资源来培训这部分员工——因为培训好了,你可以把员工留下。

但是有意思的是,这件事后来并没有发生。李育辉老师告诉我,后来租借出去的员工都高兴地回归了维氏。对这些员工来说,在其他地方工作是非常不错的经历,他们不仅没有失业,还带着在其他企业学习的新技能回到了维氏,比如制造餐具、铁艺等等,某种程度上也给企业带来了新增长。以至于,后来借过维氏员工的一些中小企业抱怨,维氏员工学会了自己的技术,让他们的生意越来越难做了。

为什么会发生这样的情况呢?李育辉老师说,其实所有员工都是用脚投票的。维氏的员工愿意回来,不仅是因为维氏的强大,更是因为这个家族企业平时就做到了关心每一位员工,跟员工之间建立了深厚的信任基础。她还打了个比方,如果是海底捞的员工被借到其他公司上班,最后的结果,可能是危机过后,其他企业的员工,有不少跟着一起回了海底捞。

所以说白了,想要实施“共享员工”,企业也需要先考虑一下,自己的企业有没有给员工提供这样的归属感和信任感。归属感强,员工信赖自己的企业,才会“有借有还”。

好,以上就是李育辉老师对于维氏这个案例的分享。基于维氏的案例,李育辉老师总结了几个要点,都是企业在现在这个特殊时期可以参考的。

我给你念几条:

1.企业要从自己的储备和战略发展角度考量,判断此次员工共享,究竟是一次共享还是一场吞并。

2.确定共享的具体模式和租借的市场,针对可能的人员流失做好预案。

3.把员工共享出去之前,先行一步,对员工进行新业务和公租环境的介绍,提升他们的适应性。

完整清单我放在文稿里了,给你参考。

  • 从企业自身的储备和战略发展角度进行考量,衡量租赁双方业务模式的接近性、员工技能的跨度、未来市场上的竞争关系,明确预见这是一次共享还是一场吞并。
  • 操作层面,需要与对方企业协商,确认共享模式和租借时长,既保障员工的合法权益,也保障自身的利益。目前国内共享员工根据业务模型、参与主体和用工方式等大致可归纳为三类,参看下面链接的内容:http://www.cndca.org.cn/mjzy/lxzn/czyz/jyxc/1490622/index.html
  • 明确员工的共享意愿和合约期限,针对可能的人员流失做好预案。
  • 增强自身企业的文化建设,提升员工的忠诚度和归属感,做好企业自身的人才回流工作。
  • 将员工共享给其他企业之前,先行一步,对员工进行新业务和工作环境的介绍,增强员工的适应能力,这也会让员工对原企业充满感恩和认同。
  • 积极自救,寻求业务的新方向,开辟新赛道,获得增长。

结束之前,我还要做一个预告。本周的#邵恒帮你问#,我就为你请来的驻场导师是北京今日美术馆的高鹏馆长,请他跟你聊聊艺术和审美。

介绍一下,高鹏馆长所在的今日美术馆,是北京闹市区里的一个美术馆,就在距离我公司2公里的地方。馆里经常有现代和当代艺术的展出,因为地理位置方便,所以有时候我写稿子觉得脑子实在转不动了,也会到今日美术馆去转转。闹中取静,让自己的心能沉淀一下,每次出来都会觉得精神一振。

而这些经历也让我感受到,越是在忙碌、不安分的日子里,人越需要一些美好的东西给生命的滋养。这一点正是这个特殊时期,我们每个人都特别需要的。

这周,我就想请他跟你聊聊,怎么能让艺术更好地滋养你的生活。有任何这方面的问题,都欢迎你向他发问,比如怎么逛美术馆?怎么给孩子做艺术教育?什么是好的设计、好的审美?等等。

我邀请高鹏馆长来,不仅是因为他是馆长,还因为他跟我算是同龄人,他是个80后,曾经一度是全球最年轻的馆长。怎么让艺术跟年轻人的生活产生共鸣,我觉得他特别有心得体会。

好了,这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒,我们明天见。

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