你好,这里是《邵恒头条》。我是脱不花,这是我为邵恒代班的第34天,也是倒数第三天。之后将由我的同事、著名财经作家李翔老师接手继续代班。

今天我们要一起来挑战一个管理中最难的问题,那就是跨部门沟通。

以前我做咨询的时候,有个坏招儿,就是去任何一家公司,哪怕了解的情况很少,只要向高层问一句:你们公司的跨部门沟通情况是不是达不到您的要求?绝了,对方立即会把我引为知己,还觉得我水平挺高,说得很准。其实,我跟谁都这么说。

为什么呢?因为跨部门沟通,几乎是所有组织的老大难问题,古今中外都一样。为什么职位越高会议越多?没办法啊,跨部门沟通效率太低了,必须得没完没了地博弈和协调。

我在得到锦囊里看见一位搞技术的朋友问,每到跨部门沟通的时候,搞技术的嘴笨,说不过别的部门,怎么办?

我们智囊团里有一位管理专家,闪燕老师,她说:

1.你真正要做的不是比对方更能说,而是在会议上有效表达自己的专业意见,与对方共同找到更好的产品解决方案。

2.觉得对方的想法匪夷所思的时候,别露出鄙视的表情和冷漠的态度,而是追问“对方要求或想法背后真正的目的”,能帮你与对方达成共识。

比如,当运营要求改动、添加一个功能,对你来说不合理,很难实现,你可以多问问对方:“我想多了解一下这个需求、想法背后的真正想解决的问题?或者最后希望达成的结果是什么?”

当对方要求一定要在某个时间点完成,你也可以问问对方“这个时间点背后有什么特别的考虑或原因吗?”

3.你们各有各的坚持的时候,不要拘泥于眼前的AB方案,而是可以发起寻求第三种解决方案的讨论。

很多人在冲突中容易陷入非A即B的解决方案,即要么听你的,要么听我的,但现实中破局的关键是要有寻找第三种解决方案的意识和能力。上一条说的了解对方想法背后真正的目的,就是找到第三种解决方案的关键点。

举个例子,你们隔壁部门要求你必须在一个月之内完成一个不可能的技术开发,搁在以前,你可能说不过就只能硬着头皮干,但是,如果你能了解到,他的需求其实是在企业客户做下一年预算(通常是10月底)之前,让客户能够对你们的新产品有了解、能纳入采购预算。那么,这个真正的目的明确了,其实你们就能找到平衡性的方案,比如,先不做完备产品,而是做一个demo。其实精心制作一个介绍资料,目标也一样能实现。这样沟通的话,不需要特别会说,也能完成跨部门的协作。

4.要用“强相关”的数据和事实支撑自己的观点。数据和事实是在商业世界支撑我们观点最有力的武器。技术部擅长数据,但切忌只是简单地罗列,否则大家容易听不进去或抓不住重点。特别是要重视AB对比实验,在争执不休时,这类数据的说服力特别强。

5.管理好对方期望值,让对方和你携手而不是成为较劲的对手。当对方需求太多、太急的时候,你可以用一个套路来安抚对方。

这个套路分五步:

复述对方需求——表达自己愿望——陈述事实现状——建议解决方案——征询对方意见。

比如你可以说:

“我了解你这次的需求是……如果资源足够我也希望按时按质达成。但现实是我们手里还有3个重要项目要求在XX时间前完成,而且匆忙交付的代价咱们在以前的A项目中都体会过,所以我有2个建议供你参考:1.你自己排出紧急优先顺序 ;2.你去大老板那里帮我协调出新的资源或调整已有项目的优先级顺序,你的意见呢?”

只要你保持冷静、始终打开沟通界面,在跨部门沟通中,即使你不能占上风,也能立于不败之地。

如果你希望更主动一些,能够主导跨部门沟通呢?

我在得到锦囊里找到了复旦大学法学院副教授、谈判专家熊浩老师的“武功秘籍”,特别适合需要主导跨部门沟通的人来调用。

有这么一位朋友问熊浩老师:最近我在主导一个项目,需要好几个部门一起协作,但咱们几个部门长期以来就因为部门利益的问题,矛盾比较多,一直在争资源,所以一遇到冲突大家就吵,进度推不动,怎么办?

我们来看看熊浩老师的回答,那真是菩萨心肠霹雳手段:

1. 总体上而言,所有的沟通问题,都需要不断提升自己认知世界的清晰度,这些问题才能迎刃而解。我不知道这位提问者有没有可能意识到,你所面临的艰难状况——跨部门协作效能低下,利益拉扯——这些问题在一定程度上是源于你对事实情况粘连、昏暗、模糊的认知。什么意思呢?

2. 首先你需要对你提到的“利益”进行非常细致的甄别,这是化解这一现实沟通困境的大前提。提问描述中虽然提到了“部门利益”,但“部门利益”具体是什么却没有清晰地描述出来。是在经费盘子里面多一些花销,是在人事安排上被更多尊重,还是部门主管个人的恩怨情仇破坏了部门之间的合作界面,使得对话困难?

3. 如果你能对其中任何一种细腻的、微小的“部门利益”进行准确的分析和定位,就会使得接下来的对策往完全不同的方向发展。哪怕你还做不到这一点,也请始终提醒自己“我应该能做到这一点”。

4. 单就开会而言,如果经常出现争吵,熊浩老师有两点建议。首先要明确,会议需要有基本规则。

5. 熊浩老师说,只要我在任何场合听到以下这种会议开场,他就知道发言者在主持多人沟通上是个外行。我给你学学,你看熟悉不:

“大家好,感谢大家今天过来。今天我们讨论一下公司的XX问题,大家都可以畅所欲言,不要拘束啊,都可以随便聊一聊哈,没关系,谁想先发表下意见?”

6. 请记住,一场会议把一群人聚在一起,是有能量的。这种能量在刚开始会很足,但是如果不控制,就会溃散。

被你召集到会的参与者们,并不一定都知道今天会自己为什么需要出现在对话的现场,一个高度开放性的对话场域是产生混乱或议而不决的土壤。他们需要被告知、被开示、被引导、被定位,然后形成一个清晰的意识:我正处在一个临时构成的组织中,这个组织,有其运作的机制与目标。我必须对目标负责。

7. 所以,如果你是会议召集人,你需要在会议的最开始,除了介绍参会的伙伴,你还需要清晰、明快地告诉所有与会者四件事:事项、目标、底线、规则,并同时完成自我赋能。

8.我给你拆解一下熊浩老师的这个动作要领。 例如,你如果主导一场有可能存在冲突风险的跨部门沟通,你可以在一开始宣布:

“大家好,刚才大家已经相互认识了啊,作为此次会议的召集人,我再次感谢大家百忙之中能抽出时间参加今天的会议。我们今天聚在这里,主要聊两件事,一个是公司的XXX,二是XXX。

“我知道大家的时间非常宝贵,所以我们只有1个小时的会议时间,我非常希望我们能在1小时后,能有一个初步方案,未尽事项,我可以下次再和大家预约时间碰头继续商讨。

“为了使得对话高效,我想在第一阶段,请大家交替发言,多听听不同部门的意见。单人发言时间不能太长,比如我们单次发言控制在3分钟。我在这里提醒一下大家,别人发表意见的时候我们不要插话。

“但如果我在你说话的过程中打断了你,其实并没有任何冒犯的意思,只是发言时间到了,我希望帮助你整理下发言的重点,然后请下一位同事发言。如果我不对时间有一点点限制,估计今天我们肯定说不完。不知我这个时间控制的小建议大家能接受吗?(环视大家,让大家点点头)感谢大家的支持,那么,我们就开始今天的讨论。我可不可以建议财务部的小伙伴先谈一谈他们的想法?”

9. 你看,这就叫自我赋能,通过宣示目标、划定规则,这个过程会让你在会议过程中的行为,包括干预会议的行为,都得到大家的接受与认可。

10. 明确了规则,那作为会议的主持人,你最重要的工作,就是在接下来的时间中控制和确保对话规则不被破坏。你要能够公允地控制程序,并保证对话过程能够持续有效推进。

11. 主持人最常用的方法是对信息作出总结(Summary),你要把大家的共识记录下来,也把分歧记录下来,在会议结束的时候和大家小结一下,并不断提醒最初设定的共同目标是什么。如果你在会议中专注地完成这个工作,你就会把与会者的经历集中在事情上而不是感受上,你就会发现这项工作并没有你想象得那么困难。跨部门沟通是只纸老虎,它会在强规则、强准备面前败下阵来。

好,这就是今天的《邵恒头条》。我们明天见。

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