这里是《得到头条》,我是徐玲。

前些年有个大火的词,叫做“黑天鹅”,它是指事前无法预知,但是具有重大影响力的不确定性事件。当时很多企业管理者都在讨论,怎么调整公司经营来应对黑天鹅事件,大家说得很热闹。不过,当“新冠疫情”这只超大黑天鹅真的飞来的时候,很多企业还是遭遇了重创,轻则停工停产,重则破产倒闭。要能扛住“黑天鹅”级别的不确定性,这事儿真的太难了。

但是你知道吗,广东佛山有一家企业叫“华兴玻璃”,这是亚洲最大、全球第三的生产玻璃瓶的企业。华兴玻璃在全国有16家工厂,疫情防控期间所有工厂都没有停工停产,包括设在湖北黄石的一家工厂。北大周其仁教授专门去调研了这家企业,他问华兴玻璃的老总李深华:你们到底是怎么应对危机的?没想到李深华回答说:你的问题就问得不对,如果等危机来了再想办法,肯定来不及了。功夫要在平时练就。

我们知道,玻璃是高温烧制的,玻璃熔炉一旦开启就不能关闭,否则熔化的玻璃就会凝固,炉子也就废了。尤其是华兴玻璃这样的规模,企业年产量已经超过了百万吨,一旦全面停产,将会造成重大损失。玻璃制造行业的这种特殊性,迫使这家企业在平时就一直在思考一个问题,怎样才能即使遇到“黑天鹅”,也不关闭生产?

华兴是怎么做的呢?总结起来就三个字:分散化。

首先是产品的分散化。华兴玻璃会同时生产10~12个不同方向的产品,比如药瓶、酒瓶、调料瓶、饮料瓶等等。公司规定,每个方向上的产品销量,不得超过公司总销量的10%,再好的生意也不让它一家独大。

第二是工厂的分散化。华兴不在同一个区域密集建厂,而是分散到不同区域。

第三是招工的分散化。华兴也不在一个地方大量招工人,而是全国分散招工。

华兴玻璃的这三条经验,看着好像很普通,但你发现没有,全是反常识的。比如,制造企业一般都追求生产的规模化,规模越大边际生产成本越低。但华兴玻璃偏偏不要规模化,每种产品的份额不得超过10%。这看起来好像牺牲了一些效率,但在疫情当中极大地对冲了风险。比如疫情一来,酒瓶的需求大幅减少,但药瓶的需求上来了。华兴因为掌握着多个不同行业的客户,可以根据他们的需求变化快速切换。再比如,全国分散招工肯定比集中招工麻烦,成本也更高,但是,这就能够避免一个地方暴发疫情、工人全部来不了的情况。

整个疫情防控期间,由于很多小玻璃厂没有做好危机准备,都停工停产了,结果大量订单找到华兴,要求它增加供应。换句话说,疫情不但没有冲击到华兴,反而巩固了它的市场地位。华兴玻璃的老总李深华说:“管理的重心,不是危机来了以后手忙脚乱地应对,而是平时就练出来‘向死而生’的功夫。”

他的这句话,让我想起德鲁克的名言,“如果一个工厂总是有高潮,看起来忙得不可开交,就必定是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见,并且已经将解决办法变成例行工作了。

华兴玻璃的案例还让我有个感受。企业管理者在经营过程中,会关注一系列的仪表盘,比如销售额、利润率、市场占有率等等,这些都是看得见的变量。但是,还有一个隐性的变量,以前很少被企业管理者考虑进去,这就是企业抵御突发风险的能力,或者叫“反脆弱性”。2020年的新冠疫情让很多企业管理者意识到,要把“反脆弱性”也纳入到企业经营的仪表盘中。

其中的难点在于,增强反脆弱性和效率最大化的目标之间是有冲突的。反脆弱要求企业保持一定的冗余,比如人员的冗余和产能的冗余,这样才能在市场变化时有回旋的余地,但冗余同时意味着一定程度的资源闲置和效率低下。两者该如何平衡?华兴玻璃的例子说明了,为了增加反脆弱性而适当牺牲一些效率,不但是合理的,而且是必须的。

罗胖在华为做调研时,发现华为的一个零部件仓库很有意思,里面的零件不是按型号分区摆放,而是各种型号混放在一起的。他觉得非常奇怪。一问,原来这是华为分散风险的一种策略。万一仓库发生局部失火、漏雨等意外情况,如果严格分区放,就会造成某些型号的零件被“团灭”,整个生产线就得停了。如果是各种零件混放,意外事件只会让每种零件都少一点,但每种零件都还有的用,生产线不会马上停。

更妙的是,因为华为零部件仓库已经实现了智能化、无人化管理,不管零件放在哪里,都可以实现高效地定位、拣货,所以零件混放并不增加多少成本。华为这个例子给我的启发是,在数字化时代,也许反脆弱性和效率之间的矛盾能够被技术部分化解掉。

100多年前,在南极洲发生过一场竞赛,挪威的阿蒙森团队和英国的斯科特团队,他们都想要成为第一个到达南极点的人。你可能听过这个故事,但是今天,我想从反脆弱性的角度来重新理解这个故事。

来看看当时的情况。英国的斯科特团队财大气粗,钱多,人也多。团队一共17个人,装备精良,配备有摩托雪橇和健壮的纯种西伯利亚矮种马。而挪威的阿蒙森团队,一共只有5个人,唯一的运输工具只有因纽特犬。这两支队伍差不多前后脚出发,按说斯科特团队的赢面更大。但最后的结果是,阿蒙森团队抢先到达了南极点,而且不是领先一点点,而是比斯科特团队早到了一个月。

这不仅仅是一场关于荣誉的竞赛,更是一场关于生命的竞赛。阿蒙森团队到达南极点后,又毫发无损地返回了大本营;而斯科特团队在返回的途中,队员一个接一个倒下,最终一行17人没有一个活着返回营地,包括斯科特自己。为什么会出现这样截然不同的结果呢?最直接的原因是,斯科特团队在回来的路上遇到了罕见的暴风雪,导致全军覆没。但是,如果去复盘两个团队的准备过程,你会发现,胜负早在出发时就已经定下了。其中最关键的区别,就是两支队伍对“保持冗余”的重视程度完全不同。

首先是补给物资方面。阿蒙森团队只有5个人,但他们带了3吨的补给物资上路,包括食物、衣服、取暖用的煤油等等。3吨物资对5个人来说非常充裕,可以保证阿蒙森团队即使遇到意外情况,也可以支撑很长一段时间。而斯科特团队17个人,他们带了多少补给物资呢?才1吨。1吨的物资够吗?如果一切按计划进行、不出任何差错,1吨物资是够的。但是南极探险,你怎么保证一切按计划进行?这可能是斯科特团队犯的最致命的错误。他们后来被困暴风雪中,食物和煤油很快耗尽。

然后是运输工具方面。斯科特团队的摩托雪橇和西伯利亚马看着很豪华,但根本无法适应南极的极寒天气。摩托雪橇的注油系统被完全冻住,无法加油,无法维修,成了废铁。西伯利亚马也无法适应南极高原的极端天气,累得相继倒下,斯科特团队最后只能用人力拉雪橇,行进速度当然就慢了。

而阿蒙森团队用因纽特犬来拉雪橇,这种狗的耐寒性和耐力都比西伯利亚马要好。更重要的是,阿蒙森团队的狗非常多,5个人带了将近100只狗!为啥要带这么多狗?狗足够多,它们就可以轮换着拉雪橇,整个狗群的体力不至于消耗过大。而且,一旦团队缺食物,就杀掉狗作为食物来源,这也是食物补给的一部分。事后证明,这样的冗余非常有必要,将近100只狗,返回营地时只剩十多只了。

第三,也是最重要的,阿蒙森在开始南极探险之前,做了一件看似“多余”的事,就是他跑到北极圈,和当地的因纽特人共同生活了一年,向他们学习怎么用皮毛保暖、怎么训练狗拉雪橇,以及在极寒天气下的野外生存技巧。比如,阿蒙森团队学习因纽特人,用狼皮做衣服,即使温度降到零下40摄氏度,还能保持温暖干燥。而斯科特团队的衣服是棉花和羊毛材质的,极寒天气下既不保暖又不发汗,队员身上又冷又潮,冻伤非常严重。这些细节,也导致两支队伍的命运截然不同。

总结一下,在补给物资、运输工具、事前准备这三个维度上,阿蒙森团队都保持了充分的冗余,这可能是他们成功的关键因素。《反脆弱》的作者塔勒布说,保持冗余是大自然的智慧,是对抗不确定性的重要方法。后疫情时代,我们需要重新点亮这个常识。

下面是“得到快讯”。

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今天就聊到这儿,《得到头条》,明天见。

向死而生