你好，这里是罗胖精选。
首先做一个预告。今晚8点，罗辑思维的线下版，也就是“启发俱乐部”的第二期开演。你如果感兴趣，欢迎来得到直播间捧个场。
好，继续听内容。今天的精选还是来自衡量老师的新课《团队管理20讲》。
这门课程是做给团队领导听的。但是，我听完这门课以后，反而觉得，年轻人更应当听一听这门课。他可以帮助你转换视角，用CEO的标准来提前要求自己。等到你真的带了队伍，自然就多了一分胜算。
那接下来，就让我们一起听一听课程中的一讲：为什么要给自己写一份使用说明书？有请衡量老师。
你好，我是衡量，欢迎来到我的团队管理课！这一讲我们会讲如何写一本给别人看的自我使用说明书。
很多朋友对我做高管教练的工作很好奇，你平时都做什么？给他们做战略咨询，提升管理能力？其实我大量的时间经常用在帮助合伙人和高管团队增进彼此了解，提升沟通效率。别看大家在一个团队工作朝夕相处，但要建立有效沟通真的不容易。
我辅导过一个CFO，他是那种凡事都要讲个来龙去脉的人，逻辑性极强。在和COO沟通时，他喜欢从头到尾步步推理。但COO是个直觉型的人，做判断很快，且只在乎结果。这两个人的沟通永远都在一个地方卡住，CFO觉得COO没耐心，不尊重人，而COO觉得CFO啰嗦，说话没重点，效率低。
就算你不是管理者，也一定遇到过这种在某个方面“八字不合”的合作者吧，只要是在一起做事，就觉得他在和你作对。不过如果你不是管理者，这也没什么，吵架就吵呗。但对CEO和高管来说就不一样了，第一是躲不掉，第二是如果产生摩擦，成本会很高。上面那两位，他们之间的争吵就影响了整个公司的效率。
有这种问题的团队不在少数，问题出在哪？原因是大部分管理者和团队，都是在工作中被动地磨合。他们的眼睛上像蒙着一块布，看不到其实稍作调整，就可以避免这样的摩擦。我的任务就是帮他们摘下那块布。
怎么做呢？上一讲我说要写一封给自己看的自我使用说明书，今天，我就再教你写一封给别人看的自我使用说明书，来解决这个问题。你可以把它当做一个沟通的系统，所以一定是你和下属共同完成的，书写过程是关键，会清除你们的沟通障碍，提升合作的质量。
整个说明书分上下两部分组成，每个部分里面有三个问题。这些问题帮助你和下属更好地支持彼此，也能分离出你内心的一些需求。先说第一部分，在这里你需要回答三个问题：
刚刚说过这是一个沟通系统，所以我建议你把这三个问题提前给你的下属，让他写下来他认为你的答案是什么。等到你们俩坐下来沟通的时候，看一看你们俩的答案有什么不同。你会发现彼此认知的差异，并建立新的沟通机制，除掉合作中的坑坑洼洼。
第1个问题，对于他的工作，你的期待是什么？ 为什么要问这个问题呢？作为高管教练，我发现当我让高管和CEO用三两句话说清楚他们的期待，很少有人能做到。因为真正想清楚自己对于下属的期待，也需要一个沟通反馈和调整的过程。
有几个维度你可以思考一下，比如：你更看重质量还是更看重效率？看重结果还是过程？你需要随时了解情况，还是希望他独立处理？你看重执行还是创新？你需不需要他事先考虑风险？
不过就算你想清楚了，甚至也让下属理解了，很可能还是会出现下属做的并非你期望的状况。这种时候你就一定要反思，是不是我的期待没有表达得很准确。
比如我辅导过的一名创业企业的CEO，他就说希望高管们积极主动开拓新的业务，结果有一个高管每次兴高采烈带来的业务都被CEO给毙掉。这种事发生了好几次，那个高管很有挫败感。CEO跟我抱怨说，我觉得他对于生意的理解不够深刻，我问CEO：“你知道的，所有的事情上，我都要先帮你找你的问题。上次写使用说明书的时候，你说的是期待人家积极主动开拓新业务，你觉得他做到了你期待的事情吗？”CEO说：“是的，他做到了我期待的事情，但并不是我真正期待的。”我看着CEO：“那你真正期待的到底是什么？也许你应该让他知道。”
经过这个谈话之后，CEO重新思考了自己的期待，他期待高管们积极主动地发展能够帮助品牌有独立价值的业务，而不仅仅是挣钱的业务。经过这次沟通，问题解决了。所以这个沟通其实也在帮助管理者更深入地思考，并且根据反馈更准确地表达自己。
甚至这种沟通也有助于你发现，某个员工根本就不适合这份工作。比如说你就是想招一个执行者，但偏偏他就是喜欢特立独行，不喜欢循规蹈矩地做事情。在沟通完成后，你俩和平分手，对双方都是好事。
好，在讨论完第一个问题后，我们进入第二个问题，“你需要如何和我沟通？”
这个问题包括：你需要对方以什么方式沟通，文字还是口头？在什么时间沟通，立刻还是想好之后？怎样和你沟通，先说结果，还是娓娓道来？
我认识的一个CEO，他是那种谨慎、不喜欢做决定的人，这导致下属找他推进事情就很困难。不必过多责怪他们，有些人把确定性带来的安全感看得很重，这是他们的特点。
所以我就引导他们建立一种沟通方式，就是下属汇报的时候要明确告诉CEO哪些是必须做的决定，不做后果是什么。这样在无关紧要的事情上，CEO还是保持自己的风格，但在紧要的事情上，他会尽快做决定。
第三个要填写的是“我的雷区和底线是什么”。这里你要列出最讨厌、最不能接受的事情，但是请注意，别忘了加上一个“你应该怎么处理”的部分。
举个例子。你可以说“我最讨厌人隐瞒，做错了没事，但不要隐瞒或者给我惊喜”，或者说“我不能接受你没想好就开始做，我需要你深思熟虑可能存在的风险，并且想好应对方案”等等。
通过“使用说明书”，如果你发现自己的确和下属的做事方式八字不合，那就需要找到机制来解决。你们可以提前达成共识：哪些情况下，他可以随意发挥，哪些情况下，他需要按照你的方式来，要非常清晰，符合实际。
比如有一个非常在意控制风险，做事谨慎小心的高管，他的下属是冲劲很大，边做边想的个性，所以他们之间的机制如果是执行层面的事情，下属可以按照自己的方法去做，但只要是上升到公司层面的业务，必须先想清楚风险，并且有不同的方案。
这三个问题解答之后，你的下属就会比较清楚你的期待和你的沟通方式，以及什么是绝对不要触碰的。你们会在工作中不断完善这三个问题的答案，形成共识，甚至推倒之前的答案，建立新的答案。
好，第一部分扫除了你们基本的沟通障碍，我们来看第二部分，我要达到的目标是让你们更上一层楼，成为彼此的支持系统。同样有两个问题需要填写：
我举个例子。我辅导过一个CEO，他的策略思维非常强，所以他会告诉下属，如果是决策方面的问题，尤其是关于大方向的，可以多来跟他讨论。
我还遇到过一名高管，他特别善于解决人际冲突，尤其是那种很复杂、很微妙的关系处理。他就告诉下属，遇到这方面的困难可以找他。
在你给他提供支持后，可以反过来告诉他你不擅长什么，而且需要他的支持。有一个我辅导过的CEO，他说自己从小就不喜欢总结方法论，不在乎所谓的框架与规则，也不擅长制定规则。当然他也在尽力改正，但另一方面，他会告诉下属，你们不要指望我帮你们总结工作方法，相反，你们如果觉得自己总结得好，欢迎来告诉我。
再比如另一个CEO说：“我的思维很发散，没有条理，所以需要的时候，你们可以直接把谈话拉回正轨。”这样说，下属就知道必要的时候可以打断CEO的讲话。
类似的沟通会让下属感觉自己得到了支持，同时还会减少挫败感，那工作的积极性和幸福感就提升了。不过这第二部分能成功很重要的前提是管理者自己的自我认知程度要非常地高，否则的话，你给到下属的信息是错误的，反而增加他们的挫败感。所以我会建议你找专业的教练帮助你深入地认识了自己之后，再做这一部分的内容。
选一个你比较熟悉，但合作有问题的下属作为你第一份说明书的对象，练习书写。建议你请他也听一听这一讲，然后你们交换意见。看看你们对彼此有哪些新发现？欢迎把你的成果放在留言区里。
内容听完了，我是罗胖。
衡量老师这门课程，就是一个领导力修炼宝典。很多阻碍团队发展的问题，你都能在其中找到解决的办法。
比如，如何调动团队的积极性？
为什么不能让下属随便占用你的时间？
为什么招牛人解决不了团队问题？
为什么不是每一个缺点都值得改正？
你如果对这些问题感兴趣，推荐你在得到App首页搜索“团队”两个字，找到衡量老师的《团队管理20讲》这门课程，现在就加入学习。
罗胖精选，明天见。