你好，这里是罗胖精选。
本周我们上新了一门重磅课程，衡量老师的《团队管理20讲》。
衡量老师是一位资深的CEO教练。这是个什么职业呢？简单来说，CEO教练就是给企业家提供外部咨询，帮助企业家解决难题的人。你别看CEO在企业内位高权重，但因为身在局中，所以需要外部视角。
因为CEO教练对高保密性的要求特别的高，所以国内听说得不多。但是在国外，CEO教练那可是大公司高管的标配。像什么比尔·盖茨、乔布斯都有自己的教练。
那CEO教练究竟是怎么工作的呢？接下来，就我们一起听一个例子。看看衡量老师是怎么帮助一位CEO处理团队目标冲突的。
你好，我是衡量，欢迎来到我的团队管理课。
在做教练的过程中，我发现很多团队冲突，归根结底来自大家目标的不统一。一开始我觉得，这是因为很多创业公司做实事起家，不太擅长做“统一思想”这样虚一点的事情。可接触的企业多了，我发现根本不是这么回事。很多企业家还是非常愿意和员工，至少常常会和高管讲愿景的。可是我辅导的公司没有一家的目标是真正统一的。
而目标统一又是团队表现最最基本的一件事情，为什么这么重要的一件事情大家却做不好呢？如何让团队拥有清晰统一的目标？今天我们就来聊一聊。
曾经有一家文化公司的CEO找到我，她是一个非常幽默风趣的女性，思维活跃。合伙人COO是一个典型的阿尔法男，掌控欲强，执行力强，做事决断。他们一起创业8年了。找到我的原因，是听朋友说我善于帮助合伙人团队更好地合作，就想让我帮帮他俩，没什么具体的事，就是两个人总是意见不一致，尤其这半年吵得特别厉害。
说实话，处理这种冲突比较难，因为没有具体的事，不太好分析原因。所以一上来，我先让他俩回忆几次比较严重的分歧，看看到底发生了什么。COO就说，CEO总拖他后腿，几次非常好的发展机遇，CEO都犹豫不决，磨磨唧唧。
CEO呢，她抱怨COO总是着急忙慌的，每天活在焦虑中，经常是不知道哪来的什么想法，就跑过去和她说，让她立刻做决定。CEO就很烦，心想，我们不是有目标么？为什么要一会儿一个新想法？公司可经不起这种折腾。
他们俩是合伙人，其实他们的关系还是比较健康的，因为所有这些问题都是在台面上，没有什么藏着掖着的。我左听右听，发现这又是一个目标不统一，引起的团队合作问题。于是我说：“你俩的问题其实是看事情的角度不同，但是解决的方法是要统一目标。”
我给他们俩每人一张A4纸，让他们写下公司的目标。写完之后，我让他们都念出来。很有意思，CEO写的是“打造完整的文娱生态，做一家百年老店”。COO写的是什么呢？“在两年之内做出新的爆款。”你看，不一样吧。
后来我辅导整个合伙人团队的时候，CEO和COO强烈要求让大家也做同样的事情。这次我让高管们写下两个问题的答案：1.公司目标是什么？2.为了达成公司的愿景，你的目标是什么？
结果呢？关于第一题，CMO写的是“让品牌在市场上保持领先”。CFO写的是“让公司健康地发展，成为百年老店”。第二题就更百花齐放了，什么“保证财务的安全和健康”“抢占市场份额，保持头部品牌的地位”，等等。说实话，作为一个外人，仅看他们写的东西，我根本不知道公司近期真正的重点到底是什么。CEO也很惊讶，她也不知道大家的想法这么“丰富”，这个丰富是打引号的。她后来跟我说，我真的无法想象我们天天一起打仗，开会，大家的目标竟然是不一致的。
好，案例说到这先放下，我们来看看，为什么就像CEO说的那样，天天一起打仗的战友，目标还是不一致，而且，还是一个人一个解读呢？
有句我们常说的话，叫“屁股决定脑袋”。对于企业的目标也是一样。不管一把手制定的目标，在他看起来多么清晰，翻译到每个人心里那就是不一样的，就会叠加角色还有个性的因素。我们的角色和不同的个性，就好像是滤镜，会改变我们看见的世界，好处是它们会让我们对一些事情特别地敏感，但坏处就是让合作变得非常地困难。如果说企业是一条大船，每个人都是舵手的话，因为这种滤镜带来的问题就是大家会往自己认为对的方向用力，而有的时候越努力反而会让大船离目标越远。
我再给你举个例子。我的一个朋友在一家电视台工作，这可是几千人的大企业。他是一个业务部门的领导。有次开完会，他就非常沮丧。为什么？因为节目制作的经费被大幅度削减了。在走廊里，他就遇到了首席财务官。他就问，咱们的目标不是打造全国第一娱乐品牌么？经费都被砍了，我们怎么能实现这个目标呢？
首席财务官也不含糊，马上回答：“您说的不对，节目的质量和经费并不是成正比的关系。我们监测了很多数据。去年访谈节目的预算少了10%，可是我们在这上面的广告和赞助收入一点都没有下降。我们现在一下子给公司省了几个亿，难道没有意义吗？”今天我们不去管这话背后的逻辑对不对。你能听出来，这就是叠加了强烈的角色因素后，企业目标在一个人心中的异化。
有人会说不对，这是目标不够清晰的问题。好，拿上面那个CEO和COO吵架的例子来说。咱们假设所有高管都写出了相同的企业目标，可是转化成自己的目标之后冲突了怎么办呢？谁的优先级更高呢？预算先给谁呢？
再退一步，你看看“打造百年老店”这个目标，是不是也只有CEO能提得出来？这里面也叠加了一把手的角色因素，也有强烈的个人风格。换一个人来提，他就不会说出这么有高度的目标。这倒不是因为能力问题，而是他不站在那个位置上啊。所以说，目标如果脱离主体，脱离角色，就不可能清晰，更不可能统一。
那怎么办呢？很多创业公司总强调做实事，一下子扎到具体事务的汪洋大海中。所以我的建议很简单，至少每个季度，大家应该坐在一起，聊聊目标，聊聊虚一点的事情。换句话说，每个季度开一次务虚会。怎么开呢？这节课的后半部分，我就给你贡献三个方法。
第一个方法就是我刚才说到的，让所有高管都把自己的目标写在A4纸上，然后贴在墙上，让大家一起去讨论。
不同角色解读的目标一定存在矛盾。原因刚才说了，很多角色就是互相制约的。比如CFO就是要保证财务安全，而创新部门的负责人就是要争取到更多的预算，花在投资回报率可能并不高的项目上。他们俩的目标天然就存在矛盾。之所以要公开讨论，就是因为大家需要找到妥协的方式，或者换一句话说，找到合作的方式，这不是一个领导能够在私底下协调的。只有把牌摊在明面上，大家找到解决这种矛盾的机制，确定诸如优先级这样的细节，目标才能真正统一形成合力。
案例中我就采用了这个方法。你会发现，业务部门过去总是偷偷摸摸地做事情尽量想办法多花钱，而CFO就跟猫一样，到处抓耗子，想方设法地省钱。我们在开会的时候，让大家意识到别人的目标也是我的目标。换句话说，对于CFO，他需要帮助业务部门创新做出爆款，而业务部门需要帮助CFO控制预算。之后业务部门会告诉CFO所有的信息，而CFO也尽全力去帮助他们。后来，业务部门的一个负责人还感慨，CFO原来这么会给企业省钱。你看，大家充分沟通，才能互相理解。
第二个方法，开务虚会的时候，大家尽量换一个句式来描述自己的目标。什么句式呢？“我的目标是什么什么，所以我会怎样怎样做。”
举个例子。在刚才那个案例中，我就让CEO用这个句式来描述自己的行为和目标的关系，他是怎么说的呢？“我最终的目标是打造娱乐生态，所以我希望稳妥，不在乎一城一池的得失。”那COO是怎么说的呢：“我要两年内做出爆款，所以要抓住一切可能成功的机会往前冲。我不能错过。”
打个比方，大家都要去月球，就这个目标来探讨，意义不大。有意义的是讨论我们大家一起走哪条路去月球，碰到问题谁先上，谁后退。“我的目标是什么什么，所以我会怎样怎样做”，这个句式特别容易让我们发现彼此角色的不同，特别容易让每个人都看到其他人对于目标先后顺序、优先次序的理解。那CEO再来判断，就有了抓手。
第三个方法更关键。在统一目标的务虚会上，每个人都要充分和别人沟通“我认为我怎样做可以支持到你”。为什么？因为每个人都是站在自己的角度去理解别人的目标。那想到的办法很有可能是错的，不仅浪费资源，甚至起到反作用。
举个例子。有一家大型金融公司。市场部去搜索网站上买广告位，引流，拉新客户，以此来帮助销售。这当然没什么错。进一步他们发现，把广告投放到“比特币”这个关键词上，拉新效果最好，于是就花大价钱在不同的地方买这个关键词。
由于沟通不到位，销售部很久之后才知道了市场部的这波操作，于是赶紧叫停。为什么？因为虽然“比特币”这个关键词拉新效果好，但吸引来的用户，最终的成单比例却很低。为什么？其实不难想象其中的原因。“比特币”很火嘛，很多人看见就想点，实际上并不一定是真要买。所以它的拉新效果好，但是成单比例低。
用“比特币”这个关键词来获取一个客户，成本高达5万美金，而采用其他渠道，成本才300美金。销售部就很抓狂。“大哥，您确实是为我们好，但做之前能告诉我们一声么？”你看，表面上大家的目标很统一，但好心办了坏事。
好，如果你觉得上面的方法有点乱，我给你总结一下。其实很简单，就是在开务虚会之前，让所有部门高管都填一张表，写下四个问题的答案：
然后开会的时候，让所有人当众把自己的答案贴在墙上或者读出来，充分交流。作为CEO，你的责任，是让大家把平常合作中的问题拿出来，然后从目标的角度看如何去解决。这件事情，每个季度至少要做一次，直到碰到事情团队的人会非常清晰地明白先后次序，你最终才能说，我们的目标达成了统一。
不管你是不是管理者，你的目标中如何叠加了你个人的角色因素？
我是衡量，下一讲再见。
内容听完了，我是罗胖。
刚刚你听到的是衡量老师的课程《团队管理20讲》。这门课程的主张跟中国古人很像，叫做“内圣外王”。也就是教你向内寻找答案，通过发现和补足自己的盲区，来建立领导力，激发整个团队的活力。
你在得到App首页搜索“团队”两个字，就可以看到衡量老师的《团队管理20讲》这门课程。推荐你现在就加入学习，成为一个能够影响他人、管理他人的人。
罗胖精选，明天见。