NO.1548 带队伍,如何快速建立权威?


你好,这里是罗胖精选。

今天推荐给你的是由脱不花主理的一个训练营,叫《给管理者的沟通训练营》。

问你一个问题啊,当一个人开始当领导,开始带队伍之后,他面对的最大挑战是什么?是“下属不支持我的工作”。

如果你是内部提拔的,你会发现,本来跟你关系很好的同事,在你当上管理者之后,未必支持你。假设你是外部来的空降兵,那就更难了,因为你还要面对老同事抱团的情况,但凡有那么一两个刺头,你就很难做。那有什么办法,能够让管理者快速建立权威呢?

就这个问题,脱不花专门为咱们罗胖精选的同学录制了一讲课程。接下来,让我们一起来听听。

你好,我是脱不花。

我知道,管理者都忙得要命,咱们直奔主题。

新上任的管理者可以分两种情况:内部提拔和外部空降。但不管是哪种情况,他们都会遇到一个同样的难题,就是如何快速建立自己的领导权威。

比如,我经常碰到有的同学问我,“花姐,我刚刚空降到一个管理岗位,这个团队里的人老把我当外人,我怎么做才能让他们更愿意信任我,听我指挥?”

还有的同学说,“花姐,我原本就是我们部门的业务骨干,人缘也还行,最近终于升职,当部门总监了。但上任之后,为什么以前关系很好的同事,对我的管理工作好像也不是特别支持呢?”

你看,遇到这种情况,管理者就会在内心很受打击,会怀疑自己,也容易怀疑别人。为了快速获取信任,也为了追求安全感,一些管理者就会陷入一个误区:跑去跟员工搞关系。比如跟骨干喝喝酒,跟老员工谈谈心,甚至一上任先组织一次郊区团建,等等。想着先用个人对个人的方式,把人际关系理顺了,信任自然而然就有了。

但是恕我直言,你这样做的话,可能就是把问题过于简单化了。因为此时此刻你的身份是一个管理者了,那么别人对你的要求,就不一样了。

下属对你的信任,就不会再仅仅来自于你是不是个有魅力的好人、你是不是跟他合作了很长时间、你自己是不是业务能力很好等等。他们对你的信任只可能来自两件事:第一,这个人能带着我们打胜仗吗?第二,这个人能照顾好我的利益吗?

你看,这两个问题的潜台词是什么?其实,就是一个很实在的念头:跟着他干,我有前途吗?

这个念头持续的时间可长可短,这个时间就是下属对新上级的观察期。对于上级来说,我们呢,就是要找到最有效的办法,快速结束这个观察期,让员工觉得,行,跟着你干,有前途,有奔头。

所以,对于新任管理者来说,要想快速在团队里建立起权威,请注意这句话:新任管理者,最重要的事情不是要跟员工打成一片,而是要带领员工打赢一仗。

管理者要去迅速找到一个业绩的突破口,创造成果,然后用这个方式证明,我可以带你们打胜仗。用华为任正非先生的说法,就是要找准一个城墙口发起冲锋。

那这场仗该怎么打呢?

注意了,对于一个新任管理者来说,打一场什么样的战役是有讲究的,可不是所有的战斗都能起到凝聚团队、建立信任的作用。

在这个特定的阶段,要打的这场战役有一个特定的名字,叫作“速胜项目”,就是要能快速取得胜利的项目。

为什么?我们通常不是都说“但求持久,不求速胜”吗,为什么在这里这么着急?

很简单,因为我们没有时间。你能说,“我能力强,给我半年时间,我肯定带着大家出成果”吗?不能。你要想,领导信任你、提拔你,是为了给你半年时间才熟悉工作吗?当然不是。领导急得要命,他恨不得你明天就要出成绩,恨不得你下星期就要上手帮他解决问题。

同时,我们打这场仗的目的,也不是常规的胜仗,而是证明自己,那就要做到百分之百有胜利保证,不能是一个生死未卜的仗。

所以,你听这俩字儿:速、胜,既要见效快、又要能打赢,二者缺一不可。这种项目挺难选的。

那么,怎样选择一个“速胜项目”呢?我给大家几个条件。

第一,叫小胜仗;

第二,叫完全在你的权力范围内;

第三,叫一定能干成。

第一,不能求大,要打小胜仗,必须不需要复杂协调,尤其是不需要协调跨部门的资源。

因为一旦需要上上下下的协调,你就要申请、走流程,而这时候你还没有站稳脚跟,大概率你协调不了,这场仗就打不成。

只有小,你才完全可控,而且只有小才能快速看到好结果,你可能几个礼拜就能把一场战役打下来。

所以这叫小胜仗。

第二,在你的权力范围内,因为只有这样你才是这件事的最高长官。

请注意,这件事很微妙,甚至有点“自私”,当然这个自私是打引号的。但在这里我一定要告诉大家,打速胜项目,你就要保证你是这件事的最高指挥官,不能让下级觉得你上面还有领导,那个领导才说了算,甚至可以越级向上请示。

那样对你来说,项目的不确定性就增强了。尤其当你是一个空降兵的时候,你很可能发挥不了决策作用,甚至被架空了,那你怎么借助这个项目建立权威呢?

第三,你得有把握一定能干成。

所以你得找一个最小可干,且能干成的事,来振奋士气。

这几个条件,就是你选择“速胜项目”的边界。具体来说,这样的项目有什么呢?

一个好消息是,你千万别以为打胜仗必须是业务上实质的胜仗。很多人说我是服务型部门,没有打仗的时刻,怎么办呢?谁说的,任何部门、任何工作性质都可以找到自己能打的歼灭战。

我给大家举一个我自己的例子。

大家知道,当年罗胖约我来创业的时候,虽然公司是家新公司,但是罗辑思维并不是一个新项目。因为从2012年开始,罗胖就开始做罗辑思维的微信公众号和视频项目了,而我是2014年才来的。

所以对于我来说,虽然我接手的时候,这个团队很小,只有七八个人。但对于这个团队来说,我也是一个外来者,是个空降兵,而且我从来没有做过内容性的创业项目,我对这个业务几乎是一无所知,完全不懂。

你知道我当时找到的“速胜项目”是什么吗?你可能很难相信,我当时给自己定的“速胜项目”是搬家。

这个团队历史上第一次租下了一个正式的办公室,然后我牵头,张罗了一个跟办公室面积完全不匹配的、盛大的搬家派对。

回头看,我当时真的是把我这辈子的人脉都用上了,我给这次搬家派对,请来了好多我们团队里的小朋友只在媒体上见过的人,这些人都给面子,来到了现场。

而且有的人送了礼物,有的人表达了祝福,有的人表达了对工作环境的羡慕等等,很多人都表达了非常正向的,对我们团队和工作场景的认同。大家高高兴兴地办了一场搬家派对,这就是我当时选的“速胜项目”。为什么?

你看,当时我们团队只有七八个人,我要办一个一百多人的搬家派对,是不是意味着全公司的人都得调动起来,一起为这个项目打拼?

而且,我们得有流程吧,我们得有分工吧?我们得有一个好的、有意义的主题策划吧?得有人负责邀请,有人负责礼仪,有人负责接待吧?

所以首先,这次搬家,让大家全部进入到一个项目当中来,我们就不需要人和人的磨合过程,因为我们一上来就得一起打仗,就得配合做一件复杂的项目。打仗就是最好的团建。

第二,等到这些传说中的人一个个来到现场,我还需要告诉我的团队说,“我是一个你们可以信任的人”吗?我还需要告诉他们说,“你们花姐是一个有资格为这个团队整合资源,带领这个团队走到一个新地方去的人”吗?不需要了。这就是我当时需要的“速胜”。

在前几期《给管理者的沟通训练营》里,每当我们讲到这个部分的时候,大家都会特别兴奋。很多同学毕业之后,也回去搞自己的速胜项目了,也跟我们分享自己的速胜项目,真的做得非常好,也很有意思。

比如管理营1期有一位同学,他的网名叫诸葛村夫,是做团购业务的。在他们团队里,最大的业务胜利是一个标志,就是签约爆款。要想成为业务一把手,就必须签个大单子回来。

所以,在诸葛村夫同学从业务骨干被提拔为管理者之后,他就给自己定了一个速胜项目:带着自己的下属,快速签大单。他当时做了三个动作:

第一,他整理了手上原来由自己对接的客户,把这些客户按照签约难度进行分类。

因为他已经当管理者了,他就意识到,我不能再追求自己的业务棒棒的,我必须要赋能给我的员工,他们也要成功才行。自己再把持着客户资源,这本身是没有意义的,所以他干脆把手上孵化得差不多的客户拿了出来,找到三个业务骨干说,“来来来,你们三个人,我给你们分客户”。

你想,作为销售来说,有人白给客户多开心,开发一个客户多难。而且这个人能当上领导,肯定是因为他的客户做得好,给我们的又是孵化好的客户,那就更赚了。所有人都好开心。

第二,他在分客户的时候采取了一个很有同理心的原则。你想,这些客户怎么分呢?

他按每个人家庭住址的远近,来分客户,“我给你们分配离你最近的客户,这样,你去跑客户的时候就没有那么辛苦。”

你看,这么一说,下属就更感动了。领导白给我们客户,还考虑到了离家近,所有人都觉得这个领导仗义。

更关键的是,等分完之后,每个下属手上,都有了1~2个他之前已经跟进,而且可以快速签约出业绩的订单。于是他在两周之内,帮助三个同事各自签约了一个50万级别以上的订单。

实现了什么?就是通过这一系列操作,让每个人当月都能完成自己的业绩。而在此之前,这三个人当中,有两个人已经连续两个月没有完成任务了。

你看,他就通过把客户资源给下属的方式,带领团队快速地完成了一个速胜项目。

这还没完,下属这个月不是完成任务了吗?诸葛村夫又做了一件事,想方设法推动他们做案例总结,做内部分享,等大区开会的时候,再促成他们把自己的经验分享给大区的其他城市。一分享,大区经理立刻就说,“这个好,虽然前两个月没有完成,但是这个月达成指标了,鼓励!”

下属一看,跟着领导能打胜仗,打了胜仗我自己也有好处,而且领导还不来抢功劳,让我分享经历,在更高级的领导面前给了我面子。这一下子,下属对他的信任就建立起来了。

那么,具体到怎么给自己制定速胜目标,因为每个组织的状况不一样,每个人的职业背景不一样,面对的下属特征也不一样。大家的速胜项目,不能一概而论,要有自己的特色。

比如在往期的学习中,我们有一位保险行业的同学,他找到的速胜项目是开一场业务发布会,通过举办这场发布会,他快速提高了团队凝聚力。

再比如,有一位瑜伽店的店长,她的速胜项目,是把其中一间教室改造为员工休息区,这样就增加了早班员工休息的时间。因此,他们迅速调整了整个团队的工作状态,让一个持续亏损的店,在他接手的第二个月就实现了业绩翻倍。

再比如,有的企业里的项目经理,他的速胜项目,是组织团队成员,把项目管理部门的作业指导书完整更新了一版。听说最后完成时,所有人都特别有成就感,因为版本更新的信息中,记录了团队所有人的名字,每个人都有署名权。

你看,这些都是非常好的速胜项目。在《给管理者的沟通训练营》里,这样的例子还有很多,我们的助教老师根据以往毕业同学的经验,总结了很多优秀案例,形成了一个案例库。这样,你在做自己的速胜项目时,就能从案例库里寻找参考和借鉴。

好了,怎么通过一场速胜项目,去建立自己的领导权威,今天就讲到这里了。等你来到我们的训练营,我会掰开了揉碎了,手把手教你怎样从零开始找到一个自己的速胜项目,并且一步步把这个项目推行完成。针对你自己的速胜项目,等你写完计划,如果你需要的话,我们的团队会针对性地给你反馈意见和建议,相当于你报名了一个训练营,突然拥有了一个私人的顾问团。

而且我告诉你,这不是只有在接手新团队的时候有用,每当你觉得你的团队需要刺激一下的时候,都可以建立一个“速胜项目”,让大家快速进入到一个“打一场小胜仗”的状态,给你的团队紧紧螺丝,提振士气。

当然,在《给管理者的沟通训练营》里,可不仅仅就教一个速胜项目,我们还有其他大量的管理沟通方法,可以帮助你去改善跟团队的沟通关系,提高大家的工作激情,让你的下属不害怕跟你沟通,让你的领导特别愿意跟你沟通,最终提高团队的工作绩效。

所以,我们的口号是:“沟通学得早,团队绩效好。”

我是脱不花,我在《给管理者的沟通训练营》里等你。