NO.1527 为什么应该领导给下属写周报?


你好,这里是罗胖精选。

今天继续向你推荐脱不花主讲的《给管理者的沟通训练营》。

提起沟通,很多人都觉得很难。对管理者来说,更是难上加难。为什么?因为管理者不光要对自己的沟通能力负责,还要对团队的沟通负责。他要成为团队的眼睛和大脑,帮大家找到正确的方向。所以,掌握足够的信息,成为团队的信息源,是我们作为管理者,在沟通中的必备技能。那怎么才能提升自己的这项技能呢?

我们请脱不花专门为罗胖精选的用户,录制了一讲试听课程。接下来,我们就一起来听一听。好,有请脱不花。

你好,我是脱不花。

我们都知道,无论是谁,职场上最重要的一个转折点就是:开始带人。无论你带几个下属,只要你开始带队伍了,这都意味着,你是一个管理者了。

这个转折点,非常重要。因为这个点来得是早是晚,会影响一个人职业生命周期的总价值。总体来说,赶早不赶晚。

可是每当我们开始带人,也就是成为管理者之后,一连串的挑战就来了:怎么做事,怎么开会,怎么带人,怎么和人打交道,都发生了变化。连怎么学习,咱们的方式方法,都得改变。

因为对于管理者来说,最大的悲哀就是自己的能力和视野限制了团队的发展。我们作为管理者,必须拥有足够的学习能力,才有资格成为团队的眼睛和大脑,帮大家找到正确的前进方向。

那作为管理者,我们的权威来自什么地方?就来自于我们能不能成为组织中的信号源、结构洞。谁能掌握信息,谁当然就掌握权威。

那么问题来了,作为管理者来说,时间精力那么分散,在这样的情况下,我怎么保持高强度的学习呢?

听到这里你可能会想,我们终身学习者,没问题,抽时间努力学习呗。大不了我每天少睡两个小时,每周多看两本书。时间嘛,就像海绵里的水,挤一挤总会有的。

但是请注意,管理者的学习力,指的可不是看看书 、考考证,这种单向输入的学习。来,这句话很重要,对于管理者来说,学习力不是单向输入,而是动态嵌入。什么意思?

如果我不是一个管理者,我是一个个体,那我的学习力无外乎体现在我一直在学东西。今天学英语,明天学哲学,挺好挺积极。但是对于一个管理者而言,这就远远不够了。

管理者的学习力,是要求你,得把从组织外部学到的新东西、新信息,嵌入到组织内部,把你的学习成果变成组织的能力。换句话说,就是你的学习,得对整个组织有用,你的学习,能使你们整个团队的能力得到扩展。

所以对管理者来说,咱们要有一个自觉,一个人得活成一个队伍,还得把任何沟通过程变成学习过程。评价一个沟通是好是坏,有没有价值,不在于我们说服了谁。而在于通过这次沟通,我们有没有获取什么新的信息。

那么怎么才能从沟通中不断获取新信息,怎么才能成为一个有学习力的管理者呢?因为时间的关系,我今天只能给你介绍两种方法,但是,如果你听了之后真的去做,至少有80分你已经拿到了。更详细的拆解,更多的方法,我们会在《给管理者的沟通训练营》里展开。

好,我们先来说第一个方法。就是作为管理者来说,要养成一个习惯,凡沟通必须拿到新的信息,必须把每一次沟通都当成学习的过程。

通常我的方法很简单,我的笔记本是不离身的,跟别人谈话的过程我会记录,因为咱们要表达对别人的尊重。更重要的是,跟别人谈完话,我会在笔记本上划拉一下,这场谈话我知道了哪些是我谈话之前不知道的新事。

诶,这时候你就会发现,经常谈了很长时间的一段话,但是并没有新的事情可以写上去。很奇怪吗?

其实是正常的。尤其是在内部沟通中,当你发现大家说了半天,但是没有新事值得被记下来,这时候你就要给自己敲警钟,说明在刚才的这场谈话当中,出现了两个可能的情况。

第一个情况,可能是我很封闭,我没有带着学习力跟对方谈话。在谈话过程中,我没有去探索我跟他之间的沟通盲区,在谈话前和谈话后,我获得的信息居然没有发生变化。我出问题了。

第二个情况,可能这个下属自己出问题了。因为他居然没有比我知道更多他业务范围内的事、一线的事、他客户的事或者他下属的事,他没有给我提供新的信息,他失职了。那这个时候,我就要想一想,我是不是要去提醒他,甚至我是不是要去替换他?

你看,这两个警钟对于管理者来说都非常有用。

建立这个习惯,你要注意,一开始,你写不出新的信息没关系,你要做的就是坚持写。坚持写、坚持记录,就是倒逼自己去回忆新信息,同时也会倒逼自己在跟别人谈话的时候,下意识挖掘新信息回来,我们要变成一个信息的挖掘机。

那么从现在开始,我希望你能做这件事。每次跟人沟通完,记录一下你听到的新信息。不管这个人是老板,还是客户,还是下属,都把“自己能通过一次谈话,拿到新信息和新情报”,作为沟通的目标。

当然,这还只是我们自己单向的输入,那怎么把它变成对团队有用的动态嵌 入呢?

我们来看第二个方法,向下一级写周报。这是我们得到正在推行的一个很重要的管理举措。跟大家分享一下。 什么意思呢?

以往我们周报,都是自下而上地汇报,员工写领导不写。员工写给总监,总监写给CEO,越写越没人看。但向下一级写周报,意思就是领导把这一周的工作,正式地汇报给自己的下属看。

比如我每周都要写周报,因为我是这家公司CEO,我们公司的每个人都是我的汇报对象,所以每个周五,我都要以周为单位,向全公司汇报我的工作。而我们公司有一个规定,一线员工反而不用写周报,如果你没有下级、你不是一个管理者的话,你可以不写,你只用等着去审查你领导的每周汇报就行了。

目前,就我知道的,至少已经有三家公司在用这个周报制度。一家公司有十几万人,一家公司有一万人,得到有五百多人。这个方法在三家不同规模的公司,一样好用。

为什么好用?

因为如果我们是自下向上写,首先,人们都会有一个冲动,就是我要向我的领导证明,我干了很多活,因此所有人都在写流水账,然后让上级觉得,“行行行,你挺辛苦的”。

而且自下而上地写,领导不用写。这时候就会出现一个问题,如果 CEO 不是那个认真对待周报的人,不好意思,没有人会认真的。领导有那么多下属,他也看不过来。

这种情况下,周报就变成一种组织的“阑尾”,没用但是存在,没有人愿意做,但好像又不得不做。你看,这不就是管理的浪费吗?

但由领导向自己的下级写周报,那就不一样了。

如果我是向下级汇报,我的下级只有我这一个上级,他们所有人都会非常认真地看我的周报。而且我们还加了很多小设计,比如我不仅能看到我领导的周报,我也能看到隔壁部门领导的周报。对于领导者来说,他对待周报的态度就要认真起来了。

因为很简单,对于跨部门的两个领导来说,如果甲领导的下属觉得乙领导的周报写得有水平,那但凡有轮岗机会,这个下属肯定要走的。

同时,因为我要对我的下级汇报,我去证明我干活多就没有意义,因为下属什么都明白。那我就必须要证明我有一些独特的价值,我想了一些你们没有想的事情,而且我就要把我的这些思考,呈现给你。

那这个领导写周报的时候,可能就要想想,我这一周到底干了什么有用的,我干的这些活有没有支持我的下属更好地开展工作。而对下属来说,看这种周报就很爽,有一种老板给我汇报,我要给他批示的感受。

当然你可能好奇,向下一级写周报有用、下级看得认真,这个我们相信。但为什么向下一级写周报,是提升管理者学习力的方法呢?

这其实是一个好的沟通设计。第一个点是倒逼管理者做结构化思考。我们给周报设计了专门的格式,写四个内容:本周工作,下周计划,心得思考和视野情报。这个模版,我发在了文稿区,你带回去,也可以试着用这样一套方法,来倒逼自己结构化地思考,或者也在你的公司里面推行这样的制度。

下面,我们来说说这个周报怎么写。

第一部分,本周工作,第二部分,下周计划。这些不用教,你可以写得很简短,但我建议你一定要写。

因为这可以帮助一个管理者把自己的工作安排透明化。如果你的下属希望在下周跟你约一个会议,他就可以根据你的行程和计划来判断,这个会议能不能安排好。或者,他能从你的行程当中发现,有一个事儿我也想参加,因为那是我们想要攻克的客户,我的老板居然跟他有交情了。你看,这就让下属跟你之间的这个协作变得更透明了。

当然,更重要的是后面两部分,心得与思考,视野和情报。

心得与思考,就是这周我做的事里面,我想了哪些事,我有什么感受;视野和情报,就是我观察到外面有一个事值得我们内部知道。你看,学习力在这里就出现了,我要把我从外部获得的信息,引入到我的日常工作中去。

所以我在文稿区也给大家节选了两份我们公司的周报,这是我随手挑的。一份是罗胖的,你可以看看我们公司的一号位,他是怎么向我们汇报工作的。另一份是我们公司“每天听本书”的业务负责人,李南南老师的。

看了之后你会发现,李南南的周报很地道,认认真真地跟下级汇报,这周他们部门的数据怎么样,经营的成果怎么样,哪些问题解决得好,哪些问题解决得不好。

而在这份周报的心得与思考部分,特别值得认真看一下。在这一部分,他专门提到,他发现有一个面试问题,一个问题就能测试出面试者的能力和品质,很简单也很有意思,就是让一个面试者来谈一谈:如果你想成为一个每天听本书的作者,你怎么去给我们的听众,介绍《新华字典》这本书?

你看,这其实是一个脑洞很大的题。但这个题很有用,在他的周报里面,他就细致地去介绍了,怎么用这个题去判断一个人的能力。

你看,这样一份来自上级的经验,他的下属可能花3分钟就能看完,但看完之后,他立即可以把这样一个面试方法,用到自己的面试场景中去,来改善自己的面试效果。对于下属来说,当然就会觉得这样的周报非常有价值。

所以,我会特别重视大家填写的这两个部分——心得与思考、视野和情报,如果一个部门领导连续两周没有写这两部分的内容,我立即就会找他谈话。因为这通常意味着这个管理者出问题了,这是个信号。

要么就是他的状态不好,懒得写;要么就是他能力有问题了,他已经不能再胜任,给自己的下属担任信息员,或者担任学习的推动者和促进者这样的角色了。

你看,我作为公司的CEO,我也可以通过他们向下一级的周报,来解决我的管理问题。这就是一个能牵动所有人的沟通设计,成本还很低。

而且特别神奇的是,虽然我们要求的是管理者来写,但最后你会发现,好多一线员工也都自觉写周报了。为什么?因为从管理者的周报大家可以看到,这个动作有价值,有收获,那么大家自动就加入了。通过规范领导的行为,来引领员工的行为,我们很通畅也很自然地完成了这样一个自上而下的沟通。

我要告诉你,这个沟通设计不仅仅是个管理学的设计,它是有社会学依据的。

2008年,有一个社会学家写了一篇论文叫《公共人的衰落》,里面有一句话,叫作“自恋是这个社会的新教伦理。”什么意思?就是说不论你怎么看不惯或者难以接受,人们总是越来越自恋的,原因有很多,但不管什么原因,这个事实是一定的。

而向下一级写周报,就满足了每个人的这种心理。作为一个员工,他会觉得,“我的领导,一到周五晚上,要给我汇报他的工作,他在给我汇报他这周的收获,好有掌控感。”

你看,这其实就是通过设计一个机制,来改善团队沟通的感受。从一开始,你根本不需要把它变成一个强制制度,如果你是这个公司的CEO,你就先自己一个人干,起到引领作用。但是很快你会发现,这种制度自己会成长和蔓延开来。

而且这个办法,不仅仅是对管理有效,它其实对所有人都有效。所以你也可以记下来,稍微一变形就可以用在别的地方。比如据我所知,罗胖就在他们家用这套方法和孩子沟通。

罗胖因为工作比较忙,经常没有太多时间陪孩子。他就想了一个办法,给俩娃每周开周会,正式汇报爸爸这一周的工作。那两个孩子当然就很开心——爸爸给我汇报工作,好好玩,好有掌控感。

后来我就采访罗胖,你跟你家孩子开周会,最重要的是什么?

他就跟我说,最重要的是,谁能宣布“开始汇报”,就是谁能掌握发令枪。这是他们开周会最重要的一件事。为这事,俩孩子能争执半天。最后才找到一个平衡的方法,俩孩子一个说开始,一个说散会。

可见 ,尊重和满足一个人的掌控感和存在感,是特别能激发人的参与感和积极性的一件事。而一个家长,认认真真地去给孩子汇报自己的工作,也是在一点一点地,把你自己的学习示范给孩子看。你不要担心孩子听不懂,孩子完全听得懂,而且这是一个非常正面的影响,如果你有孩子的话,你也可以试一试。

好了,总结一下,我们说管理者的学习力本质上不是单向输入,而是动态嵌入。我们得把我们从别人那里学来的内容,嵌入到团队中去,让我们的团队都能用得上,同时也通过这些信息来建立咱们作为一个管理者的权威感。训练管理者的学习力,两个基本方法,一个是养成一个习惯,凡沟通,必搜集新信息。第二个就是设计“向下一级写周报”这样的沟通机制,让自己能够把信息嵌入到自己的团队中去。

最后,我要特别提醒你一句,我想要传递给你的 ,其实不是怎么写周报。我想传递给你的,是一个管理者怎么通过设计沟通机制,提高大家的参与感,提高大家的工作激情,最终提高我们的工作绩效,这样一套思维方法。

在我们的《给管理者的沟通训练营》里,还有大量的沟通设计方法,可以帮助你改善团队的沟通状态,让你的下属不害怕跟你的沟通,让你的领导特别愿意跟你沟通。

我也希望,通过我们管理者的沟通训练,可以帮助广大的职场朋友们,感受到沟通的幸福感和成就感。

我是脱不花,我在《给管理者的沟通训练营》里等你。