NO.1549 怎么打好谈判这场信息战?


你好,这里是罗胖精选。

今天继续给你推荐脱不花主讲的《给管理者的沟通训练营》。

昨天,脱不花带我们拆解了“新任管理者建立权威”的技术要领。今天,她要给我们讲一个更常见也更艰难的沟通场景:谈判。

请注意,这里讲的谈判,不只是正式的商务谈判。从生活到工作,从菜市场的大叔跟你谈买卖,到下属跟你谈加薪,再到供应商跟你谈合作,只要是你在为自己争取利益、主张诉求的场合,都是谈判。

那这就很难了。我们之所以上谈判桌,就是因为我们利益不同,诉求不同;但我们最终的目的,又是要跟对方达成一致,促成合作。那该怎么做呢?

好,接下来,就有请脱不花来给我们讲讲,作为管理者,可以怎样掌控谈判。

你好,我是脱不花。

开门见山,今天,我们来拆解一个复杂且艰难的沟通场景,谈判。

这个场景,是作为一个管理者,绝对躲不过去的一类工作。

请注意,咱们这里所讲的谈判,不仅是指电视剧电影里演的那种,会议桌两头,严阵以待的谈判。事实上,谈判的场景比我们一般所理解的要广泛得多。

比如,你的下属找你要求加薪,此时此刻,这个场景对你来说就是一个谈判。

再比如,到了9月份了,上级一看年底的业绩,突然要给你的部门加指标。你呢,不是不能背指标,但是还想借机争取个新条件,你要跟上级展开谈判。

甚至你晚上回家,你儿子跟你说:“爸爸,我今天不想练琴,可不可以?”这时候你要跟他说什么,你要跟你太太说什么?这也是一场谈判。

所以你看,从广义上来讲,只要是我们需要通过交换条件,去达成一个特定的目标,这样的沟通场景,都可以称之为一种谈判。

那么好,问题来了,我们怎么做才能处理好这类沟通场景?

我觉得最重要的是,战胜情绪,承受压力,让自己能做出有利于长期利益的决策。

谈判桌上,每个人的眼前利益都各不相同,甚至冲突很大。所以谈判是一个非常高压的工作,我们必须在高压之下,不断做出各种各样艰难的决策,还要保证决策的胜率。

在这种高压之下,一些管理者面对谈判,很容易出现的一个心态就是自动进入战斗模式,心里默念的是“我要打赢他,他得接受我的条件”,或者“他居然没有接受我的条件,我是不是输了呀”。

但我要告诉你,一旦陷入这种心态,你可能就是把谈判当作了「只有唯一一次博弈的沟通」,而丧失了「长期多次博弈性的可能性」。什么意思?

还是那句话,沟通是一场无限游戏,谈判不是我们的终点。回到本质上来讲,我们开展一场谈判的目的是什么?肯定不是为了一时耍威风、压低价、赢过别人、压别人一头,而是为了最终做成事。

我代表一个公司去谈判,我最终的目的,肯定是要一起把这件事落实,而不是仅仅达成一纸协议。协议只是个形式,落实才是我们的终极目的。

  • 比如今天我作为甲方,拼命给乙方压价,就算对方最后答应了我的条件,但合作的时候对方不愿意好好配合,甚至关键时刻坐下来,重新跟我谈条件,吃亏的是谁?当然是我自己。
  • 哪怕我们去菜场买个肉,去跟人讲价,这时候我花言巧语威逼利诱,让对方真的把肉卖给我。但是明天我再去菜市场的时候,人家远远看见我,愿不愿意把我最爱吃的五花肉留下来了?这才是“沟通是一场无限游戏”的妙处。 

所以,谈判本身没有那么重要,谈判之后,我们能不能继续推进、好好合作,才是关键。

要想成为一个优秀的谈判组织者,想成为一个驾驭谈判这种极度复杂、高压力、高难度沟通场景的管理者,咱们必须记住下面这句话:谈判不是要打败对方,而是要赢得合作。

说了这么多道理,怎么做到呢?

在说方法之前,首先给大家分享一个实验,这是谈判专家们在不同文化背景中,反复做过的一个实验。

实验的背景很简单,就是让AB两组人模拟一场谈判。两组人的条件一模一样,手里拿到的信息也一模一样。但是组织实验的人跟A组多说一句话:“我给你的信息量更多一点。

请注意,这句话不是真的,这里面并没有跟这个谈判有关的任何真实的信息增量,也没有作弊条件。仅仅就是这样一句话。

但结果就是,A组一旦听到这句话,无论在什么文化背景里,无论是什么样的谈判主题,A组都能赢。

你看,没有别的原因,就是让A组认为他们获得的信息比的对手要多,他们就能赢。

所以,我看到这个实验的时候有一个非常大的感受——谈判力本质上就是信息力。很多时候我们谈不成,只有一个原因,就是我们做的功课做得还不够。只要我们的信息力更强,我们的信息更充分,甚至哪怕只是我们对「信息充分」这件事更有自信,就能获得优势。

所以对于管理者来讲,我们就应该把每一场重要的谈判,都视为学习的过程。在谈判过程当中,我们要像海绵一样,海量地吸收知识,尽可能在谈判当中掌握更多的信息,才能占据更大的优势。

当然,谈判当中拿信息的方式有很多,这里我列了一张清单,你可以在文稿下方查看。

这只是我罗列的一部分渠道,同时,你可以带着这张清单,去给你的下属做培训。等到他们再跟你汇报的时候,你就可以问他,“上次我给你提了一些要求,那些信息获取渠道,你们都去做研究了吗?”用这个方式,这也是在倒逼你的下属提高他们的工作水平。

好,我们一条条来说。

第一条信息搜集渠道,是对方企业的官网。这是最官方的信息,所以要认真看,尽可能多往前翻。而且请注意,很多公司的官网是八百年不更新的,你可能现在上官网拿到的信息早就过时了。所以你要看,但也要注意辨别。

那是跟什么做对比呢?就是跟第二条,对方的最新的新闻稿和社交媒体,比如两微一抖等等。一般新闻稿和社交媒体上的信息是实时的,看这一部分渠道,你能知道对方最新发布的官方信息。

第三条渠道,就是对方团队里个人的社交媒体。

你要理清楚,你的谈判方都有几个人,他们是不是都有社交媒体。很多人的社交媒体,可能是小号,是没有通过认证的,但是没关系,搜索啊。通过搜索关键词、关键地址,甚至用附近的人,都可能把他们给找出来。

前段时间,我还从一个顶级的谈判专家那里还听说了一件事,简直是叹为观止。

我们都知道,一个谈判专家要提前做研究,要研究到对方团队里,每个人的个人社交媒体。但假设这个人的社交媒体就是没有认证,找不到他,怎么办?

我认识的这个顶级的谈判专家,他就采取了一个办法。特别简单,但是真的大开脑洞,叫作“通过大众点评去找人”,具体怎么做?

这个专家通过这家公司的地理位置(这是公开的),定位到这家公司附近的餐厅。你看,经常在附近的餐厅吃饭,以至于愿意去点评的人,那很可能就是离这儿很近的人,甚至就是这个单位的人。

然后他就把所有的点评一个个过滤,确实就有人在大众点评上贼活跃。接着,他很快就能从这个人的评论里,大致判断出,这个人是不是真的在这家单位。

一旦确认,他就能顺着这个人大众点评的账号,判断出这个人的微博账号。因为绝大部分人的账号名是一样的,他在大众点评叫这个名,微博上还叫这个名。

一旦摸出微博,甚至是更多的社交媒体,这里面的信息可就太多了。

结果,真的就在某次谈判前,这个谈判专家翻出了对方团队里,一位工作人员的小号,那个人就在上面吐槽说:“好累啊,这个会开得,凌晨4点才下班”。

你想,如果是第二天是一场早8点的重大谈判,那这个“很疲惫”本身,是不是重要的信息?是不是就是这个谈判专家可以利用的信息?

再比如,一些匿名的职场网站,很多人不喜欢这种网站,因为匿名,所以上面有很多不负责任的发言。但如果,你马上有一场比较重要的谈判,那些匿名网站上的相关信息你要不要看?当然要。因为里面都是内部人,在匿名议论这家公司,你认真去研究的话,说不定就会发现一些跟你这个项目相关的信息。

第四条渠道,访谈和调研。

一般来说,对方内部的正式员工,可能会有一些保密条例,但是他们的合作伙伴、经销商可能就不会特别严格。之前跟他合作过,现在不合作的人,可能信息的保密程度,就更不严格了。通过这些人,你也能够了解到对方的很多信息,我这里说的可不是了解人家的商业机密,而是了解对方内部的组织关系、组织架构和沟通关系,等等。

尤其是面对一些特别复杂的大机构,组织架构本身就很复杂,那在谈判团队当中,究竟谁真的有话语权,谁可能只是一个接口人?你就可以通过访谈和调研他之前合作伙伴的方式,做一些判断,至少是辅助性的判断。

第五条,认真研读双方交往的历史材料。

这个特别容易被忽略。很多时候,你们双方明明合作过,从历史上来看,几年合作下来,存下来很多材料。但这次的谈判团队是新的,新人往往不愿意去看历史材料,那这就是咱们的责任了。

不看历史材料,会导致我们对已知的问题,对方已知的短板或者长板等等,掌握得不够完整。而在谈判当中这点特别要命,因为一旦暴露出来我们不掌握他们的信息,对方马上就有了信息优势,也就有了心理优势。

第六条,像演员读剧本一样,一起研读对方提供的材料。

注意,是“一起”,所以不是一个人、两个人看就够了,而是我们这一方的谈判团队要坐下来,一起去做信息对称,看看我们的团队是不是对所有的信息都有了共识。

第七条研究渠道很有意思,要去研究对方的竞争者。

你不要光看你的谈判对手本身,还要看他的竞争者的官网、新闻稿、社交媒体说了什么,竞争者在提起这家企业的时候,都说了什么,这也是一个值得参考的信息来源。因为它可以补足你只读一家企业的信息,所产生的可能盲区。

第八条,展开一些非正式交流。

比如,如果你们是两个大企业的话,一定有你们的员工认识对方的员工,甚至可能有两个大学的同班同学,就分别在双方的两家公司里。

请注意啊,我们不需要去了解非法违规的信息,就试着去了解一些非正式的情况,甚至“八卦”一下谈判代表这个人。这也是很有意思的,能让我们对谈判对手有更感性的了解。

第九条,还有很多行业公开的相关材料。比如行业会议的会议发言合集,媒体定期发布的行业研究报告等等。

你看,我说的这些材料,没有一个是需要你通过各种非法或者不正当手段获取的,都是公开透明的。只要你愿意去找,都能找到。

我们有一位得到同学就跟我分享过一个非常好的经验。

他现在是一家企业管供应链的副总,同时也是一个要害部门的高管。但他最早的时候,就是工厂的一个普通员工,做的事跟采购一点都不搭嘎。所以他第一次采购的时候,啥都不了解,从来没有做过相关的工作。

但是他很聪明,他就明白一件事,叫作“我现在是个甲方”。甲方不见得强势,但是甲方一定可以提一个合理的要求:你们来给我介绍一下你们的产品。

所以他就利用甲方身份,邀请了很多供应商给他介绍产品。每家供应商来的时候肯定都是认真的,你看,他就开始开动自己这台学习机器了。

第一家供应商给他介绍完产品,他就在自己的本上列一张表,粗粗分个类,“哦,这个产品有这么多信息”;第二家来,分类的维度更完善了;第三家来,分类表的信息就码清楚了。

十家谈下来,他就按照这个分类表一家一家问过去,最后,他比供应商更了解这个产品。这张大表拉下来,谁都别想骗我。

所以通过作为甲方正常地看产品、考察乙方的过程,他快速地建立起了对这个采购项目的结构化认知能力。

那有这样一个学习能力,他怎么可能不成长为一个企业的高管呢?

所以你看,在谈判这个场景下,我们比拼的核心其实是管理者的学习力,就是看哪一方的谈判组织者,更是一台无情的学习机器。

因为除了我们自己要去应对特别具体的谈判,我们还必须发挥一个作用,就是连接。我们要面对的问题,不仅仅是自己在谈判桌上能不能表现好的问题,还有我作为一个连接者,能不能把一整场谈判组织起来、推进下去的问题。

前段时间,我看到我们一个得到同学,在为一个项目招标,他是深圳非常大的美容集团的老板,也是咱们训练营的同学。那个招标,对深圳当地的乙方来说应该是一个很大的项目。

他就在朋友圈哀叹,说我学了花姐的课之后,我就等着盼着,能来一个乙方告诉我说,“王总你好,为了今天来给你提案,我昨天刚刚办理了你们美容院的体验卡。我体验了两个小时,谈正事儿之前,我跟你反馈一下我的体验怎么样。”

他说,“你只要这么一说,我作为客户方的架子立即没了,因为咱俩甲乙方的关系就倒转了,你就变成了我的客户。”

但特别可惜的是,来了五家跟他提案,一家都没有这样的连接能力。

你看,这位同学作为一个甲方,他强烈需要的这种“连接能力”是什么?我们可以说,这是谈判能力的一部分,但是稍微走远一点,我们也可以说,这跟谈判能力没什么关系,他考验的就是一个人或者一个组织,有没有那种更积极、更主动、更有心的沟通意愿。

所以今天,学习了这部分内容,我强烈推荐你,去对你的下属做一次转训,让你的下属来听一听内容,然后你再给他提要求。

因为假如你的每一个下属都有了这种更积极、更主动的连接意愿,当你的团队都有了信息上的信心和优势的时候, 我们就能够成为那个必胜的“A组”。

好了,怎么样通过建立自己的信息力,去掌控一场谈判,我们今天先给大家体验一部分。你发现没有,在谈判这个场景里面,如果我们学到了一些方法,那可不仅仅是对自己有用,对于培训我们的下属、我们去带队伍、提升整个团队的工作水平,都有用。

这也是《给管理者的沟通训练营》这个产品的特色之一,管理者一个人来上课,整个团队都可以受益。我们甚至会在训练营里,给你准备好你去给下属做培训的 PPT ,让你成为一个能够给下属赋能,能够建立自己专业权威的管理者。

今天讲了信息力,让我们在谈判前,对自己更有信心了。但仅仅在谈判前做得好,不重要,我们得掌控谈判的全过程。那怎么从谈判开始到谈判结束,都能够从细节到整体,掌控这场谈判,我们会在《给管理者的沟通训练营里》完整地给大家讲述。

我们一起学习,不仅学习怎么谈判,还可以学习怎么带领我们的团队,带动我们的下属,一起成长。毕竟让团队共同成长,才是我们每个管理者最大的目标。

我是脱不花,我在《给管理者的沟通训练营》里等你。