NO.44 我们向华为学什么?


启发俱乐部,每周有进步。我是罗胖罗振宇。这是启发俱乐部第44场。

今天我们是在成都市中心的开心麻花剧院向大家直播。

成都不仅是休闲之都,也是学习型城市典范,终身学习者群体最为集中。你可能不知道,成都是全国实体书店和阅读空间最多的城市,最近政府就在推广2021“书香成都”全民阅读系列活动,今天的启发俱乐部,也算是对书香成都的小小献礼。

特别感谢今天到场的近500位观众,感谢你们从四面八方来到这里听我聊天。

与此同时,得到全国学习中心,都有我们的用户来到线下,收看我们的直播。向你们问好。

还有正在得到直播间、今日头条、西瓜视频、抖音上正在看直播的朋友,也谢谢你们!

按照传统,我们会给每一位到场客人发一枚徽章,就是我身上带的这枚。这是顺序编号的徽章,今天是第6319号到6859号。感谢你们所有人选择了终身学习!

说到这,我要说我最想说的话了,本场启发俱乐部是由中信银行赞助的。中信银行的对公金融品牌,叫 “成就伙伴”。这也是我们得到App想做到的事情。所有和我们结缘的人,不管是我们的客户,还是我们的供应商,都是我们的伙伴。我希望不只是通过我们的产品,哪怕是通过你们自己之间的机缘,也能够完成彼此支持。所以,中信银行反复跟我讲,我们就盼着每一个合作伙伴,能够走得更快、攀得更高、看得更远。能够在路上发生各种各样的合作。所以在此我有一个提议,如果大家有使用到对公金融业务的,请找中信银行。

还要感谢我们的特约知识合作伙伴,百年泸州老窖窖龄酒,泸州老窖的品牌口号叫“见证前行的每一步”,的确如此,跨年演讲之后,泸州老酒陪着我们走过了西安和杭州,今天又来到了天府之国成都,算是见证了我们这个小产品,前行的每一步。

1.华为为什么能长这么大?

今天晚上的启发,我们从得到最近新上的一门课说起。这门课叫《孟庆祥讲透华为营销法》。

这个话题的关键词是什么?是“营销”吗?不是。是“华为”。

华为这个词,在今天中国人的心里,色彩很斑驳。它意味着,很强大、很争气、被美国欺负、卡脖子、芯片、孟晚舟、鸿蒙系统、狼性等等。此刻在我们心里,华为的故事是一个典型的“英雄受难”的故事。

所以,今年我们和华为官方联合推出了两门课,加上这一门,一共三门和华为相关的课程了。你看,我们自己也这是这么觉得的:能帮到华为,是本分;能和华为站到一起,是光荣。

但是一旦深入这个话题,我们也清楚,被美国打压,其实是结果,因为华为大到那个程度、强到那个地步了嘛。所以,华为身上真正有价值的故事是:它为什么能长这么大?

华为现在有多强大?

去年的总营收将近9000亿,服务了全球30亿人。这还是在美国的拼命打击下实现的。

尽管遭遇打压,华为的5G通信设备出货量依然位居世界第一。华为承建了全球一半以上的商用5G网络。同时,华为也是世界上5G专利最多的企业。截至2020年12月,华为的有效专利数突破10万个,稳坐全球第一。

可是你有没有意识到一个问题?如果从成长过程来看,华为几乎不同于任何我们知道的中国成功大公司。

过去40年,中国成功的大公司,身上大多有两个因素:

第一,自己有某些初始禀赋。

第二,遇到了一个大风口、大空白。

早期的中国创业公司,虽然都很草莽,但多少都还是有点起家的本钱。即使没有本钱,也多少会有一点自我认知的起点。比如,联想的起点是中科院的公司,海尔的起点是一个集体企业。多少会有一个确切的起点。现在的创业者更是这样,自己擅长个什么事,或者手里有个什么技术,这就是带禀赋的起点。

还有就是风口和空白:随着技术进步,社会往往会在某个局部出现巨大的市场空间。比如我们这代人看到的很多互联网上长出来的巨无霸,都是这些新空间的产物。20年前,虽然也很难,但是一旦你的位置刚好在一个即将起风的赛道上,这个先发优势就太大了。

这时候你再看华为,这两个条件一个都不具备。

华为刚创业的时候,虽然顶了个"技术有限公司"的名号,但其实根本没有技术。华为最早要靠倒腾各种东西找饭吃,最初创业时,华为甚至还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他,倒卖小型电话交换机可以赚钱,这个机缘才让华为走到了通信领域。

请注意,早年的创业者都能给你讲出一点当年有多不容易的故事。但是,华为不仅是没有钱,没有资源,它是没有起点,连一个身份起点都没有。早年间的华为,和今天一个遍地找生意机会的小买卖人区别不大。它没有自己的产品,甚至也没有自己的行业身份认知。

更重要的是,它所在的通信领域,虽然是一个巨大的风口,但从来就没有空白。

20世纪的80~90年代,中国的通信业是较早开放给外资的行业,那时中国的通信市场基本就是世界通信设备巨头激烈竞争的"战场"。这些企业可都是"百年老店",比如德国西门子,1847年就创立了;瑞典爱立信,1876年也创立了。不论是技术水平还是综合实力,这些外企都是全球领先的水平。

即使是国内,巨龙、大唐和中兴。其中,巨龙和大唐的创始人曾经都在国家通信技术的相关部门担任要职,中兴创始人侯为贵也是原航天部所属企业的技术干部。你看,多少有一点点影子。

可是任正非呢?转业军人。从一开始就不懂技术。我自己和华为的朋友打交道,他们从来就不讳言这一点。有一次,我跟他们聊起华为的研发流程,就是IPD,他们说,任正非懂得也不比你多。他就知道这三个字母。

好了,问题来了,一家一无所有的公司,甚至连起点都没有的公司,却突然崛起在一个强敌如林的领域,发生了逆袭,这可就不是一个过去40年我们熟悉的中国企业的故事了。它的路径有点不可思议。

细看今天的华为,其实还有一些神奇之处。

比如你想过没有?一家原来做toB,也就是企业客户生意的公司,转型做toC业务,这本来是一个超级难题,在历史上罕有公司能做成。但是华为居然就做成了。2019年,华为手机销量世界第二,仅次于苹果;2020年一度反超,成为世界第一。当然现在因为芯片短缺,这个纪录是保持不了了。

还有,华为进入了很多领域,基本上也是进一个成一个。你可能没有想到,华为在新能源领域同样是扛把子。华为智能光伏发货量连续5年全球第一。想不到吧?与此同时,华为在汽车、操作系统软件领域还在全面发力。

你看,一家公司,在几乎没有禀赋的基础上,在一个不太可能脱颖而出的领域,突然耸立起了那么大的一座高峰,而且想进哪个领域基本也都能成,这个故事,是不是和我们过去熟悉的那些成功故事有点不同?

当然,我也知道,过去40年,我们中国人对类似的故事听多了。哪个大企业的崛起不神奇?就算华为这一个故事有点特色,也不见得能提得起大家的兴趣。其实,我原来也是这样,不太耐烦听一个成功故事了。

但是直到有一天,我读到了一本书,孟庆祥老师的《华为饱和攻击营销法》。它突然提供了一个全新的解释。这个解释,让我脑洞大开。所以,我马上联系了孟庆祥老师,和我的同事陆音老师一起,把这本书中的精华内容,做成了这门课。

华为的成功,被从各个角度解释过。任正非的英明伟大、狼性管理带来的效率、注重研发投入、注重人才引进、善于用金钱来激励等等。但是,你不觉得吗?一个成功被从各个角度解释了,其实也就等于没有被解释。

对,一个成功现象,经常会让我们“倒因为果”。比如,经常有人说,游泳这项运动好,经常游泳的人身材好。后来有游泳运动员跟我说,不是的,是因为身材好的人游泳容易出成绩。你看,这又是一个“倒因为果”的例子。

那么华为成功的第一个“因”是什么呢?这本书和这门课里讲得很明确,因为华为的营销基因。

“营销”这个词,今天多多少少地已经被污名化了,所谓的营销方法,无非就是唤醒消费冲动,搞各种套路割韭菜,甚至会有各种上不得台面的手段。

请注意,那是你手里有货,然后想的是怎么卖出去。你有没有想过另一种更极端的情况?就是你除了营销,什么都没有?对,这就是早年的华为面对的情况。除了营销,什么都没有。那么接下来会发生什么情况?

2.为什么靠“关系”做的生意不是好生意?

说一个华为早年的故事。

当年华为刚开始没有自己的机器,市场上有两种程控交换机可以卖,一种叫用户机,一种叫局用机。

什么叫用户机?就是当年厂矿、医院、机关都用的那种总机转接分机的程控交换机,各个单位都有。你想,这个市场有多大?任何一个宾馆就要有分机,都得买一套那个东西,这叫用户机。还有一种叫局用机,很贵,但是是卖给当时的电信局,电话局的。很贵,利润也高。

请问这两种商品,华为选择哪个去卖?

1988年开始,华为是两种都卖。但是很快,1992年以后,华为做了一个非常大胆的选择。它开始转向销售局用机。为什么?

他们是这么分析这个事的:如果我卖用户机,我刚才讲的厂房、医院都用的。那好,这个机器销售,客户谁决定买不买?这不就是一个要用的工具吗,不重要。可能一个副总,甚至一般办公室主任就决定。既然是单人决定,这个人的意志在销售当中就变得特别重要,那就意味着你跟这个人的关系变得特别重要。所以,用户机市场主要是一个关系市场,关系市场的最大的特点是什么?分散,你有你的关系,我有我的关系。所以这个市场无论它有多大,一定长不出巨头。

更重要的是:在销售上,小客户的重要特征是分散,拿下订单主要就是靠喝酒拉关系,不需要很高的专业技巧。这个市场上,钱是能挣到,但是不长本事。

而局用机市场就不一样了。局用交换机是电信局的生产性设备。电信局要用这个设备赚钱,而不是自己用,所以对设备的质量要求,采购流程要求都要远远高于用户机。

另外,地方电信局,也就是后来我们熟悉的运营商客户,他们在做一单生意的时候,参与者非常多,上至老总、下到机房的技术人员,都对采购有一定的影响力。不仅如此,由于设备对质量、功能要求也高,所以局方为了把好质量关,发明了很多方法,比如要求采购设备前,设备必须进行邮电部的测试,拿到入网证。那你想,繁琐程度上去了,对华为的研发员工和销售员工的知识水平要求也高了。

为什么要放弃简单的市场,转向难做的市场呢?答案是这个市场的空间更大,增长潜力更大。请注意,1992年是什么时候?正好是家用电话开始大面积普及。我家就是1993年装的电话。

华为是白手起家,它本来就没有技术,也没有可以稳定供货,知识产权掌握在自己手里的,成熟的交换机产品。做什么都是做,为什么不瞄准一个更大的市场呢?

我们来清理一下思路:

如果华为是做产品的,当然是那个好卖卖哪个对吧?因为它是站在供给这一方的。甚至是哪个好做做哪个。

但是,华为有的是销售能力,那选择当然就不同:它要选择更没有天花板、空间更大、更能积累自己能力的产品。

局用机市场当然很难。华为刚开始在里面什么都不是。但是反过来想,这又是一个可以积累能力的市场。全国就那么多省市,能买局用机的单位就那么多,在靶子上画上圈就可以开练了。客户就在那儿,一个个拿下就完了。而一旦有了,比如说我们想象一下,这个市场有一半装了华为的交换机,另一半是没有抵抗力的,马太效应就会形成,前面的努力就会成为后面优势的阶梯。

如果你的企业,有销售基因,或者说,销售是第一推动力的话,这个选择不难做。

我们都知道一句话:做难而且正确的事。

这句话说起来容易,但是实践起来很难。为啥?

因为你如果是供给方,你如果坚持做难而正确的事,那就有可能搞出一堆特别超前的产品,在市场上彻底垮掉。

这样的例子不少。以技术起家的公司,研发部门通常话语权比较大。他们是以产品迭代为核心来运作的,销售的任务仅仅是做市场推广。

这样的企业常常会面临一个问题,就是产品力过强,营销力过弱,导致做出来的产品过于先进。任正非就说过,许多领导世界潮流的技术,虽然是万米赛跑的领跑者,却不一定是赢家。

这么说你可能没有感触,但如果你拉一张死在这上面的企业名单,就会发现问题的严重性。摩托罗拉、加拿大北电网络、诺基亚这样的巨头,都是这样垮掉的。

华为早年开过一个叫做“呆死料”的大会,“呆“是“痴呆”的”呆,“死”是“死亡”的“死”,“料”就是“材料”的“料”。在这个大会上,公司把研发部门做出来的一些先进,但毫无市场价值、客户根本不会买的产品做成奖品,又发还回它们的研发者。这当然是一个批评的大会,“呆死料”就是说这些产品呆板、毫无价值,是废料。

但是,如果企业的基因是营销,就不会有这个问题。

市场、客户,会成为一家企业生长在这个世界上的根,你特别好判断,什么是有价值的创新,什么是长本事的业务。

让我们死死记住华为的这个起点:他们除了营销,什么都没有。一个客户都不能丢掉,从客户的点点滴滴的反馈中,看清楚自己的位置,找清楚自己的方向。

那接下来发生的事情,就精彩了。

3.营销基因会给企业带来什么好处?

第一件事是:他们自然就有了产品。

很多人评价华为,说他们转向自研产品是因为高瞻远瞩。但其实,这是因为不得已。

你想,华为最早是代理别人的货,最大的问题就是供应的量,还有节奏得不到保障。有的时候订单来了,手里却没有东西。华为曾经由于交不出货,甚至被当成了骗子公司。

1993年的时候,虽然自己没有任何技术积累,但华为还是决心摆脱供货商的牵制,研发自己的产品。然而,华为的开发进程并不是一帆风顺的。在一开始,华为就犯了一个严重错误,那就是开发模拟交换机,相比于数字技术,模拟交换技术属于上一代产品,已经在淘汰边缘了,所以华为的第一台自主研发设备一问世就面临被淘汰的困境,华为的投入几乎都白费了。

但是没关系,有销售基因的好处就是,市场传递回来的信号是明确的。既然模拟技术不行,市场要数字技术,那就开发呗。

所以,任正非高息贷款,孤注一掷地研发数字程控交换机。终于,1993年8月,华为成功研制出了c&c08数字程控交换机,这才迎来了春天。

其实,不仅是华为,所有营销基因强悍的公司都是这样。客户是他们最珍贵的资源。如果供应链出问题,不能交付订单,这是他们最大的噩梦。

所以你看,苹果,即使生产是代工完成的,但是,产品的设计研发和对供应链的控制权,是要牢牢把控在自己的手里。库克之所以能接乔布斯的班,就是因为他是苹果供应链的主管。

前些年有一种观点,说现在中国的供应链那么发达,做销售的公司只需要做品牌就可以了,产品嘛可以代工。但是实际上不是这样的。一旦品牌立住了,他们第一个诉求就是要自己掌握供应链。比如元气森林。

道理很好理解。如果你是造货的厂家,货造不出来,顶多是少赚点。而如果你是销售方,没有货,失去了来之不易的用户的信任,那丢掉的就是一条命。

你看,这有点反常识吧?恰恰不是产品驱动的公司,而是营销驱动的公司,最重视产品。

我们再来看,营销基因还能带来什么有趣的结果?

4.为什么华为会有那么多产品?

营销基因的第二个结果:多元化产品。

一般我们总会觉得,营销驱动的公司,手里有了产品,就玩命地卖这个产品呗?它不会有动力去开发更多的产品。

恰恰相反,越是营销导向的公司,越是会致力于新产品研发。

华为的研发投入有目共睹地高。过去,我们往往理解为这是情怀的产物。恰恰相反。这是营销的推动。

如果你面前有四个词,老客户、新客户、老产品、新产品。你会怎么卖?有个方法叫安索夫矩阵方法:优先把新产品卖给老客户。

不用什么经验,你都知道,把老产品卖给老客户,这是当家菜,要起量,要做成现金奶牛。

但是企业要发展啊。找一个新客户多难啊,当然是把新产品卖给老客户啊。你和老客户之间有信任,别人肯给你犯错误的空间和机会。

再次呢?才是把老产品卖给新客户。这个也很重要。但是光挣钱,不怎么长能耐。所有的渣男,犯的就是这个错误。

而你可以把新产品卖给新客户吗?这个要避免,因为成功率不高,对客户也不够负责。

这么捋下来,你就明白了,为什么华为陆陆续续开发了那么多产品。

其实,就从微观的战场上看,华为也是这么赢的。比如思科,华为的老对手,刚开始,思科的品牌也好,技术也好,运营商什么都用思科的,多合适?

但是华为的打法很有意思,我先卖一点无关紧要的设备给你,成为你的供应商。那我就有机会近距离地了解你的需求了。

有一次,他们发现这个运营商近期可能会扩容,但思科的供货周期很长,需要两三个月的时间才能到货。于是,华为提前把客户需要的产品拿过来,放到仓库里,客户一有扩容需求,马上就可以供应。就这样,华为通过深度分析客户需求,抓住了稍纵即逝的机会,实现了突破。实践证明华为提供的设备质量是可靠的,而借助产品建立了较为深入的客户关系后,再重复销售就容易多了。

围绕客户需求,一点点地抵近攻击,一点点地满足客户更多的需求,今天这么大的华为帝国就是这么滚雪球一样地长起来的。

一提到企业搞研发,我们心里往往想的是,这个企业家一定是胸怀大志,具有情怀,他雇了那么多白胡子老爷爷披上白大褂在实验室里搞研发。哪里是这么回事?只有最在乎用户的企业才会搞研发,那些自己觉得自己很不错的公司,很多都灰飞烟灭了,“君莫舞,君不见,玉环飞燕皆尘土”。因为他眼里的是货、是技术、是他的聪明才智,唯独不是用户。

我们今天一直在讲营销。但是这背后的本质,不是交易,不是钱,而是看到人。

就像今天的启发俱乐部,本来这个票不难卖。但是,我们特地给去年跨年演讲买了票,但是因为疫情没有去成武汉的几十位朋友,挨个打电话:启发俱乐部,来成都了,你要来吗?要来,我们优先给你留票,还给你打个小折扣。

你看,我们的目的不是要做这笔买卖,我们是怕对不住,丢掉了你这个人。

顺便借此机会,向所有支持过得到的用户致敬。学完了华为这么课,我自己深感,在为你们服务,在为你们着想的路上,我们还有太长的路要走。

营销基因还会给一家公司带来什么?

5.如何用“铁三角”,打破部门壁垒?

营销基因的第三个结果:协同作战。

在很多公司都有这样的现象:产品部门和销售部门互相指责。产品说销售无能,这么好的产品卖不出去;销售说产品无能,做得这么烂,怎么卖?

但是这个问题在华为,一开始就不存在。为什么?营销是基因啊。

研发人员不是听市场部的回报,而是深入一线去了解客户,这是一开始就有的传统。

你可能听说过一个词:“铁三角”。

你就想,原来我们面对一个企业,面对的就是一个销售。销售为了拿下订单,肯定是什么都想承诺的。但是企业也是人组成的啊,销售拿下的单子,在企业内部也会遇到部门墙的铜墙铁壁。部门之间,往往比企业和用户之间有更多的隔阂,更多的规章制度和小心眼。

华为的办法是:为客户服务的三个部门,你们干脆一起到用户那里去,组成战斗小组。

我打个比方你就理解了。比如,你请装修公司,是面对装修公司的一个设计师,所有的资源都是设计师帮你整合,对吧?但是你可想而知,这设计师,其实就是销售,他想要拿下更多的订单,他的精力不会只放在你一家身上,而且有的事,比如包工头,他在内部也搞不定,所以只好反过来糊弄你这个客户。

但是如果装修公司也是用华为的“铁三角”的方法来组成呢?就会变成这么一个流程:

你签约之后,你会发现装修公司有三个人组成了一个战斗小组为你服务。一个是客户经理,他就是站在你这头儿的,他和你很熟悉,你有不满,他要负责回公司各个部门帮你去薅羊毛,解决问题。而产品经理呢?是装修公司里的技术人员,他们懂得设计、懂得材料。有技术性的问题,人家一张嘴,你就知道这是内行。还有一个交付经理,是干嘛的?就是具体干活儿的包工头啊。

你有问题,你提出来,他们三个人互相吵,互相帮忙解决,而不是你和一个销售之间硬刚。面对客户,你们自己去打架,客户不遭那个罪。不能让企业内部的矛盾,影响了和用户之间的关系。对于客户来说,你是我的客户经理,你站在我这头。

华为将客户服务、产品、交付,紧密融合为统一个目标。换句话说,有一项工作没做好,三个人的绩效都不达标。

铁三角在本质上是什么?就是把组织内部原本可能有矛盾的部门、角色,统统站到客户面前去,统统去感受销售一线的问题。

我印象很深刻的一个场景:有一次,华为的客户经理来我们公司,推销一个产品。我就挑刺了:你们哪项哪项功能可能不如竞品啊。他把手一摆,这个不怕,只要竞品有,你们有需要的,我叫他来,咱俩一块练死他!他说“练死他”三个字那种咬牙切齿的神态,我至今记忆犹新。

还不止于此,华为这么多年的征战中,在激励上做了大量的创新。比如有一个词叫“双算”,就是如果内部两个部门发生了竞争,没关系,不要吵,不要影响公司的销售,不要影响客户的体验。这个客户拿下了,功劳两边都记。这叫“双算”。

所以,我们在讲以“营销为中心”,到底是在说什么?不是说企业要利令智昏,钻到钱眼里,而是说,要把市场一线的信息,客户反馈回来的需求,渗透到企业的每一个人,每一个环节。每一个人都能看到一线。

说到这里,也许你才能理解华为很有名的那句话:“让听得见炮声的人呼唤炮火”。

那,以营销为基因的企业,还会有什么结果呢?

6.如何在“客户体验”这个战场上胜出?

营销基因的第四个结果:人心战场的赢家。

刚才我们已经讲到:所谓的“营销”,重点不在卖东西,而是在人。营销成功,本质上是人心的成功。

过去一旦讲到怎么针对人心营销,你肯定想的就是各种各样的套路。所谓行为经济学,大家可以去听我们得到里清华五道口余剑锋教授的课(《余剑锋·行为经济学》),你会惊讶,学术界对于人心已经研究到什么程度了。

但是,真实的市场还有另外一面:人是聪明的,人是可以敏锐觉察的。

在华为的营销里,你就可以看到这一面。你懂的,华为一开始做的是toB的营销,这不是一个可以靠套路横行天下的地方。原因很简单,我们前面讲过的,影响一个toB销售订单的因素太多。一个国家的电信系统要买华为的设备,上至政治家,下至工程师都有发言权。每个人都是“成事不足、败事有余”的。简单的套路,没有用。怎么办?

那就靠点滴的感受积累啊。

举个例子。早年间的华为还非常穷的时候,就凑钱买了一样东西,大家看看还认识这个东西不?

这是老式的幻灯机,用胶片的那种。当时可是非常先进,进谁的办公室,都能吓人一跳的那种。

就是为了方便销售给客户介绍材料。以至于今天的华为,提起PPT,还是称之为“胶片”。

华为内部有一个神奇的部门,叫“客户工程部”。其实就是接待部。但是你从这个部门的名称就看得出来,他们不是只做接待,他们是把这个工作当成一个工程来做的。

工程是什么意思?有设计,有模块,可迭代,可复用啊。

我自己带着同事多次去到华为,什么吃的甜点上有“得到”的猫头鹰标志,这简直就是常规操作。

让我自己最惊讶的是,有一次,我去华为的一个展厅参观,一进门,突然觉得有哪里不对劲,但是又说不出来是什么,就觉得好兴奋。过了半天,我才回过味来,原来这个展厅里放的音乐,是那首《花开在眼前》,我参与作词的一首歌,也是《时间的朋友》跨年演讲的主题曲。

你体会一下我当时的那个心情。

1999年,华为公司还不算富有,公司也只有少数人有私家车,但华为用于接待客户的车辆已经是奔驰了。开车的司机我们叫礼宾车司机,他们大多数都是曾在天安门担任升国旗手的退役军人,形象非常好,接待客户的司机身上穿的也是公司给他们定制的阿玛尼、杰尼亚这一等级的西装,还戴着白手套,规格就像我们在电视上看到的接待外国来宾一样。

在接待细节设计上,华为也达到极致的水平。举个最简单的例子,当客户经理陪客户吃完饭,陪同客户走出餐厅时,客户经理会按一下手机上礼宾司机的手机,并不用接通,司机就知道客人快要出门了,便将车子从附近缓缓地开过来,客人到达门口,车子也刚好停下来,司机会像接待外宾一样,下车给客人开门,整套流程下来,会让客户感到非常专业。

华为经常会有这样的细节。比如他们有一个要求,客人在过程中问的任何问题,哪怕只是随口一问,必须有答案。孟庆祥老师就跟我讲过,他离开华为后有一次陪一个大老板回华为参观,吃饭的时候孟庆祥还穿着华为的工服呢,就问了一句话,说你们的勺子是银的还是假的?过了一会儿服务员说,我们打电话到生产厂家问了,银的,真的。所有的问题必有答案,哪怕是这种无厘头的随口一问,这就是人家的标准。

请注意,我在说什么?我是在说,华为在拍用户的马屁吗?是在讨好用户吗?

做生意,讨好用户一点也不丢人。更重要的是,客户随时在判断你,做事是不是靠谱。除了产品之外,人和人之间的每一个交道、每一个细节都是战场,别人都在判断你啊。

前一阵,脱不花去昆明去签售,去到了“璞玉书店”。她跟我讲到了一个细节。因为那天人比较多,天也比较热,书店的总经理带着同事,去给门口的保安挨个送水。脱不花当时就感慨,这家公司的企业文化一定会很好。平生一份敬意。

虽然良好的接待不会转化成订单,但得到用户的好感,客户就会给你加几分,积跬步,至千里。通过良好接待客户,印象好几分,交流深入几分,关系增进几分,这些累计起来,就是销售的胜利,这就是华为营销模式的实操经验和精髓。

还有一点,也很重要。你可能会觉得,针对人的感受做工作很难。对。但是,也有一个好处,就是只要你比别人好一点,别人的工作就都是给你干的。

学习、优化、不断地迭代,永远比对手好一点、高出一截,这其实没有想象的那么难。在和华为的朋友打交道的过程中,我经常听到一句话:华为人很笨,只会下笨功夫。是的,人心这个战场上,笨一点,把笨功夫下得多一点的人才会是最后的赢家。

7.“华为学谁谁死”?为什么?

在学孟庆祥老师这门课程的过程中,给我最大震撼的,还不是这些,而是我突然明白了华为为什么能成为今天的样子。

营销基因的第五个结果:能力持续增长。

2021年4月份,我们去华为上海研发中心,我站在那么巨大的一个楼下,我脑子里突然出现了一个感受:都是普普通通的人,都是过去40年中国的这个发展机遇期,华为怎么就能成为今天这个样子呢?

这个问题可以有两种视角:

第一,他们在每一个关头都做对了选择。

第二,过去30年,走过路过这里的每一个人的智慧、努力、探索都没有白费,都被华为用某种方式累加了起来。

我当时掏出小本,写了这么一段话:

“华为就像是一块沉积岩,每一颗砂砾都不曾放过;它像是黄土高原,每一粒灰尘都在纵向堆积;兵如流水、营盘如铁、订单如火、危机如锤,逐渐锻打出了今天的华为。”

问题是,我们不是身在其中的人,我们不知道那个能累积每个人的努力的结构到底是什么?

这个问题,我也在孟庆祥老师的这门课里得到了一个答案。

还是那个词:营销基因。营销基因,让华为有机会把来自客户和市场的每一个反馈,当作养料一样在体内积累了起来。

有人问孟庆祥老师,华为销售到底有什么核心特点?他说,华为销售最主要的特点是“既要多产粮食,又要增加土地肥力”。庄稼人知道第一年种不同种类的作物,对第二年土地肥力影响是很大的。比如豆子的根瘤菌有固氮作用,所以种完豆子后第二年再种其他作物会长得很好;种高粱则相反,高粱太能吃肥,种过高粱后的土地是不利于第二年作物生长的。所谓增加土地肥力是指销售要像种豆子一样,而不是种高粱。

不仅要做事,要挣钱,要销售,还要把销售产生的能力像捡珍珠一样收藏起来,下次还能复用。

1998年的《华为基本法》第一条有这样一段:“通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”

这段话,当年我就看过,但是“水过地皮湿”,当时完全没看懂这句话的意思。

现在我大体明白了,市场压力,不是公司的压力,它要变成公司内部每个人的压力。这个好理解。那么“无依赖”这三个字是在说什么呢?

无依赖的意思是不走捷径。电信设备销售是重度销售模式,客户关系极为重要。但华为早期就坚持不让当地人销售,而是让陌生人去销售,去建立客户关系,把订单啃下来。这样的销售更扎实,也增强了逼迫提高产品和服务质量的效果。

华为一直坚持的有违常理的一个做法是不允许当地人做当地的生意。比如家乡是湖北的销售员,不允许在湖北销售,如果非要在湖北,只有做职位比较低的工种。主要销售岗位最多3~4年就会调动,不让销售人员在一个地方根扎得很深。

反过来呢?所有的本事都积累在了公司身上。有依赖的要素,即使有用,我也宁可不用。

把企业所有的经验,全部变成可留存、可叠加的经验,正如任正非说的,企业最大的浪费是经验的浪费。

整个华为就是一部“学习机器”。这是我学完这门课之后最大的感触。

在一个高度不确定的市场中,恐怕唯有这一点才能保证一家企业永葆青春。

学习,不是一句口号,也不是整天开培训会。它是一套完整的体系,甚至是一套价值观。

它要求企业"事无不可对人言"。

我们自己也在做企业的知识萃取工作,好几次遇到这样的情况,有企业请我们去做知识萃取,但是几个问题一问,他们就会说,这个不能对外说。

我这不是做道德评判。我就是假设你这个上不得台面的招法有用,也永远不被法律惩罚,也永远不暴露,但问题是,这些招法能够在组织内部积累,变成通用的知识吗?如果不能,这不还是“有依赖”吗?

我举个例子:华为有一套销售打法,叫“九招制胜”。其中有一条,叫“发展教练”。

什么意思呢?

在大型2B销售中,销售方都希望尽量多地了解用户的内情。所谓教练就是在客户内部找到跟你关系瓷实的人,他能够把情况告诉你,客户教你应该怎么做,所以叫教练。

大多数组织,尤其是大型企业,都有较为复杂的人际关系,大家的看法也不一致,利益也不一定相同。供应商彼此之间是竞争对手,在客户内部往往也有明里、暗里支持不同供应商的人。通过多种途径找到教练教你怎么运作项目显然直接有效。情报对于销售是极为重要的,行业趋势和动向、竞争对手情况、客户需求、决策链上每个人的想法,这些都是很重要的信息。

这样定义“关系人”,其实就是在为行为消毒,确保在做toB生意的过程中,行为有边界。

那学习的好处是什么?

你可能会说就是本事变大啊。不那么简单。学习,不是往人脑里面装软件。它还意味着,这个组织对新情况有判断。

我举个例子。

华为到1996年时,准备大规模进攻国际市场。最早选定的拓展目标是俄罗斯、巴西等国家,主要是考虑这些国家人口比较多,和中国发展水平相似,且处于通信市场爆发期,市场比较容易拓展。

但实际情况和想象的并不一样。直到1999年,才由于一个偶然的机会,卖给俄罗斯电信一根线缆,签了一个价值38美金的合同,算是达成真正意义上海外销售的第一笔订单,整个销售过程用了将近4年的时间。此后俄罗斯经济复苏,华为的市场开拓还算顺利,2001年,华为在俄罗斯的销售额达到了1亿美金。

当时华为采取了非常激进的政策倾斜。为了让大家奔赴海外拓展市场,华为给予员工很高的物质激励和升职激励,收入大概是国内员工的3~5倍,并且员工不去海外锻炼,不能提拔。

但是你想,这个过程难啊。你怎么知道这些单子能不能拿下呢?对啊,上世纪90年代的时候,如何拿下发达国家的一流运营商,困难有两点:一是国外一流运营商的成立年头比较久,规矩多;二是华为品牌美誉度不行,人家会低看一眼。那个时候的华为可不是现在,现在中国制造名声在外,而且美国人给华为打了那么多广告嘛。

过去,我们把华为的这个国际化选择看成是高瞻远瞩的战略决心。今天回头看,其实没有那么玄。还是归因到“华为是一部学习机器”上来。

为啥?因为这个过程华为在国内走过了啊。当年的民营企业华为,在“巨大中华”这四家当中也是这么个地位。怎么在国内拿下的订单,就怎么去国外拿订单啊。就像一位做外贸的朋友最近跟我说的,中国市场更复杂、更激烈,在中国市场上拿了冠军的,出去一般问题不大。

在国内市场的学习经历,华为学到了啥?

过去,我们经常说,这个人干这个事有经验,到底体现在哪里?其实,一个非常有经验的人,也经常会遭遇从未遇到的情况。他不是会,他是知道事情的进度条。

华为在国内积累了大量的经验,当它来到国际市场的时候,它就不会按照“成单”和“没成单”这两个级别来判断自己的状态。

它心里知道,哪些努力是有用的。比如说我能够参加展会了,这就是里程碑;我能够见到对方的某个级别的领导,里程碑;我能够把材料递给他了,里程碑;我能站着跟他说五分钟,里程碑;我多少级的华为的领导,能够见到对方多少级的领导,我是能把对方什么样的人请到中国看一眼,这全是里程碑。所以你以为四年,华为在欧洲苦守,就靠毅力吗?不是,靠的是在中国市场积累的经验。

华为在学习上的认真程度是惊人的。我们都知道那个花40亿请IBM做咨询的故事,我们也都知道那句“先僵化、再优化、后固化”的名言,最后的结果呢?

他们内部有一句话:“华为学谁谁死”,后来又补了一句“谁学华为谁死”。这不是傲慢,这是真是的学习能力的巨大差距。

刚才,我们花了这么多时间,好像是在夸华为。我心里也清楚:面对华为这么庞大的公司,这么复杂的现象,用一个单一的角度来理解它,其实是有很大风险的。但是好在,我们在仰望别人的成功的时候,永远在想着自己的处境。

我是在想,华为这样的公司对我们这代中国人来说意味着什么?过去四十年,是我们羡慕强者的时代。最近一两年,大家也能体会到公众情绪在发生变化,强者并不一定都对,强者也未必再能吸引我们钦佩的眼神。那华为对我们这代人的意义到底是什么?我自己在思考这家公司包括做这些课的过程中觉得,华为成为一个特别不一样的存在,就是它让我们洞见到一个人、一个组织,当他什么都没有的时候,当他眼里只有客户的时候,他还是有一条路,这就是华为对我们今天的意义。

“华为的营销基因”给我们带来的启发,远远不止是一个成功方法这么简单。

8.网络小说让人“爽”的原因是什么?

我不知道各位看不看网络小说,网络小说特别长,动不动上百万字,最多的网络小说我翻过的没看完,2千万字,足够看一辈子。网络小说为什么爽,这个是有研究的,主要是三个原因。第一,主人公一出场你就知道他的目标是什么。第二,主人公一出场,三张之内你基本就能知道他达成目标的阶梯什么样,这是爽的基本原因,要确定性。第三,最重要的,是有一根金手指。什么意思?金手指就是作弊器,网络小说的主人公通常都有一门小本事、小秘密,一个不足以对外人言的小窍门,他靠这个小窍门就能够通杀一切。请注意这是中国人摸出来的,爽文的终极公式。

这反过来映衬出来我们人类是这么一个动物,我们特别希望有金手指,我们特别希望自己有一个一招灵的东西。放眼看我们今天的中国,那么多人喊着要创业,那么多人喊着我要做点事,不都是因为自己有一点金手指吗?

像我们得到,我也不敢说别人,就是因为当年我觉得罗胖做自媒体好像出来讲话也有人听,还有人信,卖东西还有人买,这就是我们的金手指啊。我至少代表自己说,我特别厌恶这根金手指,所以我经常说得到这家公司创业目的就是让罗胖变得不值钱。因为什么成,你就会贪图什么,你就会迷恋什么,你就会在什么上面再难进步。

华为的例子告诉我们,当一家公司什么金手指都没有,什么阶梯也没有,它只需要有一个东西,用任正非老爷子自己的话来说:以用户为中心,为用户创造价值。我们今天讲营销,我们是在讲把东西卖掉吗?不,我们是在讲你有没有机会,有没有能力,因为自己没有金手指,没有那个你独特的特色,因此你把你的命交给你的用户。我们是在这个意义上再来谈营销。

9.为产品负责,还是为人负责?

说到“营销”这个词,我们默认它的意思,就是把产品卖出去。所以,过去的某些营销学就充满了所谓的“怎么把梳子卖给和尚?”“怎么把冰卖给爱斯基摩人?”这样的问题。当然是有办法的,和尚和爱斯基摩人也是人,也有被忽悠的时候。但是你不觉得吗?在这样的营销里面,和尚和爱斯基摩人只是一把韭菜中的一根,营销者并不真正关心他们。不管这样的智慧有多么了不起,至少我们没有看到过一个例子,这样的生意是可以做大的。

不,华为给了我们理解这个词的另外一个角度:营销,就是围绕一群客户,一面满足他们的需求,一面促进自己的成长。

尊重他们、赢得他们的信任,然后让自己长大。华为的珍贵之处,是告诉我们,这条路是通的。不仅通,而且可以诞生华为这么庞大的公司,这么璀璨的商业成功。

华为实际上是在考问我们一个问题:我们到底是在为产品负责,还是在为人负责?

其实,只要稍微退后几步,我们很容易看到一个真相:一个企业之所以能存在,是因为社会允许它存在,是因为它解决了社会的问题。

如果它只是在为产品负责,那么不好意思,企业的增长很可能会演变成社会的问题,企业的利润很可能会变成社会的成本。那社会迟早是要踩刹车的。

举个近在眼前的例子:最近国家的“双减政策”,开始严厉监管辅导班产业。这个产业里,我认识不少人,他们也都是勤勤恳恳的企业家,从本意上讲,也没有做什么伤天害理的事,但是,为什么当他们的事业发展到那么大的时候,居然变成了巨大的社会成本,成为社会结构里面的一个负面因素呢?

我想其中一个原因,就是他们是站在自己的产品的背后去思考市场的。

设身处地地想,如果你是一家课外辅导机构的老板,你可能也很难摆脱这种思维模式:想尽办法获客,想尽办法提高客单价。

那同样是做课外辅导,有没有可能是别的模式?

传闻,有的课外辅导机构,就办起了书店和咖啡馆,据说书是只租不卖,租金巨贵无比,为啥?因为可以有资深教师辅导你看书啊。

我觉得这就是一个编出来的段子。意思是说,自然会有无良商人变着法地逃避监管。

但是我真不这么看。假设,假设我住的小区里真的就有这么一家书店。里面有可以随意翻阅的书,有给孩子们讲书的老师,有各种丰富的课外活动,有音乐课、阅读课、戏剧课,我当然愿意我的孩子把课余时间花在这里。

我图的,就绝不仅仅是孩子在成绩上有竞争力,我图的,就是孩子可以有各种人格上的榜样。

那从这个机构的角度来说呢?它可以挣的,就不仅仅是一两个辅导班的补习费了,可以是年费、会员费、图书费、文具费、夏令营的费用,等等。它是扎根在社区的。它是需要为人服务的。用我们今天这个话题的视角:它是有营销基因的机构。

据我所知,这确实就是很多教育培训机构正在酝酿的转型计划。我们的社会肯定会乐见这样的机构的存在。

社会是一幢建筑。它不会欢迎把根伸进每一个墙缝里、在整个建筑上蔓延的爬墙虎。但它肯定欢迎让每一块砖石都变得更安定、更稳固的泥瓦匠。

最近这一轮国家对多个行业的监管行动。有很多理解的角度。有人说,以后要公平了,不要效率了。也有人说,国家只要制造业,不要服务业了。

这些角度都太偏颇了。这么大的国家,在这么激烈竞争的环境中,怎么可能不要效率?这么大的国家,那么多需要就业的人口,怎么可能不要服务业?这一转型,其实是中国对几百年市场经济的一次再修正:从对产品和增长负责,到对人的幸福感、安全感负责。

华为的例子告诉我们,即使走这条路,也有无限的创新空间和增长空间。

我们自己也在这个大转型的浪潮中。

几年前,我们就意识到:得到不能再满足于是一个线上产品,必须走到线下,走进社区,为真实的人,具体的人服务。所以,我们创办了得到高研院,我们创办了启发俱乐部,我们走到全国十个城市,创办了得到线下的学习中心。

借今天这个机会,我也宣布一件小事:明天一早,得到成都学习中心就将正式开业。

感谢成都成华区的领导,感谢万科东郊记忆园区,给我们创造了这么有氛围的地方。

得到成都学习中心,一共500平米,这里会发生什么呢?

我们的近期目标是,让这里充满各种各样的学习活动。有我们组织的,有得到用户组织的。它要尽可能嵌入社区,成为社区终身学习的场所和地标。

我们其实没想好要做什么,但是我们有一个画面感,就是当地社区的人,比如成都人,如果你爱学习,你可以经常到这里来,这里会有形形色色的学习活动,有各种各样的讲座、各种各样的班,有的是得到办的,有的可能是校友办的,有的可能是自助的,有收费的有免费的,每天人来人往。这里变成一个地标,一个终身学习者心目当中的地标。

具体怎么挣钱我们也没想好,怎么给大家提供服务我们在探索,但是最根本的是能够支撑到具体的人。

说到这里的活动,最近还发生了一件有意思的事。

几个月前,孟晚舟找到我们,说我在加拿大,想趁这段时间学点东西。你能组织一些老师,每周给我讲一本书吗?我说好啊。到现在为止,我自己已经给孟晚舟讲了6本书了。

这件事,对我们公司来说,暂时并没有什么财务上的价值,但是,我们从中有巨大的收获。

在我们内部,这是一个公益计划,叫“晚舟读书计划”。我们觉得只要她不回来,我们就陪着她,只要她不能回国,我们就一直陪着她。这件事对她也好,对我们自己得到的同事也好,都是生命中很珍贵的一段记忆。

我第一次拥有了这么确切的用户。从几年前创业起家做《罗辑思维》的视频开始,我当然知道我有用户,但不真切,有个词叫“观众朋友们”,不真切。但是过去六周我给孟晚舟讲书变得具体,我知道她的诉求,我也知道我每句话的反馈。

只要服务了具体的人,你就会产生产品创新的灵感,就会倒逼我们做出真正对的产品。

我们这代互联网人那么迷恋复制,我给你个东西,自由分发,千人千面,不,人家要的是具体的,是你罗胖针对这本书此时此刻的跨洋直播。这哪是一次播讲?哪是一次音频知识服务?这是一个活生生的人,是来自于祖国的一个人,对她此刻的支撑。

现在,得到讲书这个产品,我们已经开足马力在研发,马上要签约第一个客户。给一个城市的所有的领导干部每周讲一本书。我们对这个产品寄予厚望,虽然看起来营收规模并不大,但是,这是一个用户推动的产品,一个真正能服务到每一个人的产品。

等我们的讲课方式教研出来,我们也会在成都用户中招募讲书人。拿着我们研发好的讲义,再加上你自己的发挥,我们是不是有机会让更多的人,在线下成为有魅力、受欢迎的讲书人?

我们用两句古老的话,来结束今天的启发俱乐部吧。

第一句话:把有限的生命投入到无限的为人民服务之中去——雷锋。

这句话,我们这代人小时候特别熟悉。但是,长期以来,我们把它当成是一句空泛的口号和道德上的号召忽略过去了。

再来一句,这是孔子说的,“修己以安人”。

这句话,发生在一场对话中。孔子的弟子子路问,怎么做一个君子,孔子说,修己以敬。子路说,这就行了吗?“如斯而已乎”,孔子只好亮出底牌:“修己以安人”。

这是一个中国人能够达到的君子境界。支撑别人的生命,让别人过得更安心,同时让自己变得更好。

在今天的中国,即使你是一个生意人、职场人,重新琢磨这句话的含义,也一定会收获颇丰。

10.“时间的朋友”,成都见!

今天的最后,代表我们得到团队,宣布一件事。

2021-2022年度“时间的朋友”跨年演讲将在成都举行。

特别感谢成都高新区管委会对跨年演讲落地成都的大力支持。我第一次来到成都高新区,就被成都新地标交子金融城双塔的巨幕灯光秀震撼了,据说是5.2万平方米的8K超清环屏。高新区管委会的陈主任说,跨年演讲的时候,会在交子双塔打上巨幅的“你好,时间的朋友”字样,来欢迎五湖四海远道而来的朋友。真是太有面儿了。替我们的用户感谢成都高新区。

还有五个月的时间,恳请成都的朋友,得到的同学帮助我,帮我发现这个城市的光彩,帮我讲好成都的故事。

2021年,太不寻常的一年。我们这一代人,过去熟悉的逻辑正在被改写,这片土地上发生的很多事情,正在呈现出非凡的、崭新的意义。

五个月后,我们将在成都向大家汇报这一年我受到的启发。

好,这就是今天的启发俱乐部。再次感谢你的到来。再次感谢本场的赞助品牌中信银行,感谢知识合作伙伴百年泸州老窖窖龄酒。谢谢你们选择终身学习!

下一场,我们回到北京学习中心。我请到了一位在二级市场投资领域非常有见识的嘉宾,清华五道口金融学院的业界导师、美国加州大学经济学博士龙向东先生。他会跟我们分享他花了20年摸索出来的价值投资的底层规律。相信我,这会是一个价值千金的启发。

下周三,得到北京学习中心,启发俱乐部再见。