NO.1547 怎样打一场必须打赢的仗?


你好,这里是罗胖精选。

今天继续向你汇报我们从得到高研院同学身上得到的启发。今天向你介绍的是西安校区。

我们得到高研院的教研长鹿宇明老师告诉我,西安校区了不得。不仅当地的同学非常活跃,每周还有同学从陕西周边,甚至是从甘肃、宁夏这些地区赶来上课。

这也是整个西北地区同学的特点。任世界有千般变化,我自有我的计划。我们西安校区的同学,不管面对多少不确定性,不管面对多难的问题,都能保持一口真气不散,按照自己的计划,一点点去解决它。

那他们具体是怎么解决问题的呢?接下来,就请鹿宇明老师给我们讲讲。

你好,我是鹿宇明。今天我要为你介绍的是得到高研院西安校区。

在这里,我要先向西安校区9期的同学表达我的敬意,你们真的很棒。为什么这么说呢?根据我知道的消息,西安校区这一期,一共有21位同学,每周都要从各地坐火车,赶过来跟其他同学们一起上课。而且我还知道,在3个月的学习过程中,西安校区同学的作业完成率,几乎是100%。你们真的了不起。

好,表达完敬意,我们回到今天的主题:“怎样打赢一场必须要赢的仗”。这个主题是什么意思呢?我们为一个目标而努力的时候,有时候会说:其实过程比结果重要。的确,哪怕最终的结果没达到预期,我们也能从做一件事的过程中学到些有益的东西。

但不可否认,在人生和事业的某些关键时刻,结果往往就是更重要的那个东西,关键时刻顶住了,关键一步迈上去了,后面的发展会大不一样。今天我要跟你分享西安同学的故事,他们身上都有一种特质:我有一个目标,不管前面有多少艰难险阻,我都要完成它。也正是这样的决心,帮助他们打赢了一场场必须打赢的仗。

我要给你介绍的第一位同学,她的名字叫黄夏有一年,她当时从一家大型企业的人力资源总监,跳槽到一家四五百人规模的民营企业,被任命为首席运营官,也就是我们通常说的COO。

这肯定是好事,但你细想一下,这里面的难度可不小。这家民营企业一定面临着一个很大的挑战,这个挑战还必须通过一个全方位的改革才能解决。否则你想想看,这家企业完全可以从内部负责业务的人里面提拔一个人做COO就行了,而不是非要从外招聘空降一个这样级别的高管。我们都知道,空降兵的存活率一般都是很低的,更不要说像COO这样一个核心的位置了。

所以,黄夏清楚地知道,她面临的是什么局面:自己即将处在风口浪尖的中心,所有人都会盯着她的一举一动,下面的同事未必配合,甚至很多人都会盼着她早点出局。而老板又对她抱有极大的期许,但这个期待是有时限的,一旦时限内没有达成,对她来说,结果还是会出局。所以,这一仗对她至关重要。

面对这样的局面,该怎么办呢?

通常来说,惯常的做法是,先充分理解老板的意图,确定一个大目标。然后花上相当一段时间跟各部门充分沟通,搞好关系,团结一切可以团结的力量,稳扎稳打。

但黄夏觉得,不能这么干。这么干太慢了,而且还没有效果。那应该怎么办呢?

后来,黄夏找到的突破口,是故事。她觉得,作为外来者,特别重要的一点,就是让大家尤其是关键部门的负责人,切实地感受到你的到来。毕竟公司已经有四五百人了,让这么大一支团队从认识自己到认同自己,速度太慢了肯定不行。但是如果有一个让大家乐于“主动传播”的故事,那你的到来,就会在所有人心目中,留下实质性的印象。

那什么样的故事,是大家乐于传播的呢?

黄夏对这个问题,有一个特别有意思的观点。她拿电影来举例子,你想想看,在电影的人物塑造里,什么角色会令人印象深刻?其实不是那个自始至终的好人,而是刚开始被误解为坏人,后面实现反转的人物,才会让人印象深刻。因为这样的反转能制造人们情绪上的波澜。

按照这个思路,黄夏决定自己要先从“做坏人”开始,她快速搞出了一个其实非常粗糙的职级体系,并且向全员宣传,在公司上下制造了一种全员要变革的紧迫感。目的就是让员工记住自己这张黑脸。一开始的时候,这个措施推出,果然收到了各种反对的声音。那个时候压力真的是很大,但黄夏挺住了。她在推行落地的过程中,主动优化,开始一步步释放有利信息。比如调薪方案会配合职级的调整,相应的福利制度和绩效体系都会获得重建等等,总之,她逐渐地让大多数员工感到这个变化是利好的,而且是公开、公平的。

这样一来,大家的情绪确实发生了反转,本来觉得这个新来的COO不太靠谱,没想到还是挺为大家着想的。大家对她的认可度和接受度一下提高了。当然,黄夏告诉我们,这一步其实是挺险的,前提是你一定要有资源的支持,而且你的专业度能让你收得了场,如果真的搞成了一个烂摊子,那提前出局的就是你了。

你看,黄夏这场仗,最大的难点就是要让一群对立的人,认可和接受自己,但她不会靠着自己的权力去压制,或者许以重利去收服,她的方法,还是制造一个反转。只有这一步还不够,要在企业里真正站稳脚跟,获得重要部门负责人的支持也是非常关键的。

我举个例子。在一次讨论各部门第二季度目标的会议上,她有意把一个部门的目标调得非常高,还横向对比了这个部门和其他事业部的差距。在黄夏讲了十来分钟之后,这个事业部负责人终于绷不住了,憋红着脸开始摆事实、说困难,谈不满。黄夏没有打断他,就这样看着他说了四十多分钟,这个负责人的情绪从生气到激动,到平静到忐忑,最后自己不说话了。为什么?

一方面,这家公司原来的风格是比较沉闷的,大家有什么话都藏着掖着,不会直接挑明。但被黄夏这么一激,这个负责人可以说是把自己心里的话全说了。再加上黄夏在旁边一言不发,这个负责人刚开始的激动过去之后,这种氛围的尴尬,会让他有点无所适从。另一方面,这个负责人也知道,自己的部门确实是存在问题的,目标肯定不可能像他原来报上来的那么低。

现场沉默一分钟后,黄夏问他:你是不是还是觉得这个目标是无法实现的?这个负责人说,其实也不是完全不可能。

黄夏紧接着说:“其实我听下来,你的困难主要是两个方面,一个是产品线的问题,一个是没有实验室资源和人力资源。一个月内,我帮你搞定这两个问题。那你再重新定一个你自己觉得合适的目标吧。”

后来,这个负责人就定了一个比自己原有目标高,比黄夏定的目标稍低一点的目标。两周后,黄夏就帮他匹配了相应的资源。

你看,这就是人为制造一个冲突,然后再成功解决这个冲突,从而完成一次角色的大反转。就这样,黄夏用了5个月时间,在这家企业打开了局面。

接下来我要给你介绍的第二位同学,他叫惠博这位同学也面临着一场必须要打赢的仗,怎么回事呢?

今年3月,惠博所在的公司,研发了一套新的无人售货机系统。咱们在市场上也见到过无人售货机啊,但惠博公司这款产品,有一个特别大的改进,就是以往我们的无人售货机,一般只能管理这个柜机的数据,比如这个柜机里缺货了,它会提醒公司补货。但惠博所在公司的这套系统,是要把后台所有的仓储、外卖系统全部打通。比如你的库存只有100份酸奶,50份你可能要送往某个门店,30份可能已经在线上被预定了,那你就知道你的实际库存其实只有20份。而各个门店的销售数据,现在还剩多少份酸奶,这些实时数据也会在系统里全部打通。

你看,这个想法是不是挺好的?但是,要把这个想法完全落地,需要更长的开发时间,就在他们开发到大概60%的时候,全国无人售货展会开始了。这个时候,投资人出来说话了,要求他们必须拿下销售订单,哪怕只有一单,他们也有信心继续下去。

对于惠博来说,这也是一场必须打赢的仗。如果卖不出去,失去了投资人的支持,接下来这个系统的研发,就更艰难了。

但你看看这个局面,惠博所在的公司,进入行业的时间其实比较晚,行业里已经有几家巨头了,而且他们的产品经过多年的打磨,已经趋于成熟,是知名度很高的明星产品。 但惠博他们公司的产品呢?虽然听起来很好,但其实还是个半成品。要知道,无人售货柜机也不是一个便宜货,至少得是一个几十万量级的产品,谁会愿意花那么多钱,买一个半成品呢?而这个时候,离展会只剩下一周的时间了。怎么办呢?

惠博他们没有放弃。面对这样的不利局面,他们团队迅速做了调整,找到了一个突破口,就是用户的差异化需求。

他们开始想,虽然我们的产品亮点很清晰,但哪些用户会更需要这些点呢?

经过长时间的讨论,他们最终把客户画像,锁定到了有运营经验的、一定规模的,而不是新入行的客户。为什么呢?因为各个系统之间的不打通到底有多麻烦,这个痛点有多痛,新入行的用户是没有感知的,但老用户的感触一定很深。所以,他们就针对自己的半成品,针对性地梳理了卖点和销售话术,让所有人熟记。

一周之后,他们来到了展会。到展会之后,他们发现,自己的展位地方又小,位置又偏,而竞争对手的展位,面积非常大,还配合着各种声光电的设施。第一天上午,大部分人都被吸引到了那几个巨头的展位上,而他们展位只有寥寥无几路过的人,怎么办呢?这场仗真的不好打。

惠博想到了一个办法。就是把所有人分散开,每个人盯一家竞争对手的展台,凑过去听,客户跟巨头的销售们,都是怎么聊的,到底有哪些需求。如果听到某个客户的需求,刚好他们的产品可以满足,就在他们离开展位后主动过去攀谈,就着他们需要的,而巨头没有的产品亮点来展开介绍。这样一来,还真吸引了很多客户的兴趣。有一个广州的客户,拍着惠博的肩膀说:“我们太需要这些功能了,没关系,兄弟,我相信你们一定能做出来,我愿意等。”

但是,感兴趣没有用,嘴上说也没用,关键是得成交。

在成交前,这个客户问了一个问题,说:“你这些功能确实能满足我的需求,但我下个月就要开业覆盖到10个小区,你能把这些功能都开发完吗?” 惠博告诉我们,他当时心里一惊,完蛋了!产品剩余的40%功能,在一个月内是绝对绝对做不完的。

那怎么办?放弃这个客户吗?那这一仗不就白打了吗?

当然不行。咱们高研院的实干家,哪有这么容易就放弃的。惠博想,这个客户的开业活动其实也不一定需要产品的所有功能,剩余的功能是可以分批次研发的。

于是,惠博就开始问那位客户:“你打算怎么搞开业呢?”

客户说:“我们想做满减活动,还要发折扣券,充值赠送金额,还有定时优惠。”

你看,这些活动都需要系统功能的支持。但惠博没有急着否定他,而是带着客户做了一次模拟开业,结果,客户发现,按照他们的计划,自己的团队人力也无法支撑。所以,客户最终接受了惠博给他的建议方案,还是按时开业,但营销活动可以逐步上线。这样一来,惠博的功能开发也有了优先级,可以延长相应的开发时间。最终,惠博和这个客户成交,签订了100多万的合同。半成品有了收益不说,也给了团队和投资人信心。

你看,惠博同学可以说也是站在悬崖边上,打了一场漂亮仗。他在解决一个问题的时候,想的不仅仅是怎么把这个产品卖出去,而是深入到客户的需求中,帮客户解决真实存在的问题。如果我们做一件事都能抱着这样的决心,一场仗怎么可能打不赢呢?

最后,我还想再给你介绍一位同学,这位同学名字叫虎锐这位同学也打赢了一场漂亮的转型仗。怎么回事呢?

虎锐在一家经营中央空调系统、智能家居系统这样的公司做To B业务,但是在当时,这家公司是To C起家的,根本没有To B基因。

直到2014年,公司的家用空调板块业务的年销售额到了2亿,就再也增长不上去了。这个时候公司开始决定,要发展To B业务部门。而我们的虎锐同学,就在这个时候,从宁波来到西安,跳槽来到了这家公司,成为了To B业务的负责人。

其实刚开始,作为一名标准的理工男,虎锐是没有销售经验的,他甚至想用这样的提问来拒绝这个offer:“我不抽烟,不喝酒,又不爱应酬,能做好销售吗?”

但他的老板很坚定,说:“能,我也在戒烟”。 于是,虎锐就硬着头皮,接了这个offer。

你看,虎锐面临的局面是什么?他本身是技术出身,也从来没有做过To B业务,而公司呢,也没有To B的专业人才。更重要的是,To B和To C这两种业务有个核心差别,To C是只要有需求,对方就愿意下单。但To B不一样,B端业务的难点,在于成单的决策过程,是一个群体行为。你要先和对方公司的调研员去沟通,得到认可后,才会被引进到设计部去拿图纸对接具体方案,方案成熟后才会有成本部介入,对工程报价进行审定等等,最后才能见到拍板的老板。

这么多部门,到底哪个才是关键决策人呢?

对于没有销售经验的虎锐来说,他没有别的办法,就是一个环节一个环节开始死磕,全力配合所有人的需求。结果,对方整个流程的人都很看好他们,于是就成功拿到了单子。当然虎同学还做了很多工作,我在这里就不展开讲了。我想说的是什么呢?这种对全环节的重视和决心,成就了他自己。

因为虎锐后来有经验了,他告诉我,To B业务的关键决策人,很多人第一反应是老板,他是最终买单的人。当然是,因为老板的需求很重要。但是,很多人忽略了过程中的关键环节。比如第一个对接的人,很多人对接完就不重视这个角色了,但事实上,这个人作为两家公司的链接点,他会全程跟进这个项目,他说好不一定有用,但他说不好,你就可能就提前出局了。

所以,恰恰是虎锐对每个环节每个人都很重视,为他赢得了中间环节的支持票,拿下了一个又一个订单。

慢慢地,他们公司在市场上有了口碑,这个业务算是做起来了。五年过去了,虎锐他们公司的To B业务从第一年的三四百万的年销售额,做到了现在的三四千万,整个公司长出了To B业务的基因。虎自己也成功地从一个技术男转型成了To B业务的负责人,打赢了职业转型这一仗。

你看,西安这三位同学,是不是都有同样的特质?虽然局面非常不利,但在关键时刻顶住了,就让自己的事业上了一个台阶。

而在得到高研院,你会听到很多这样破局而出的智慧。我们的同学,一个个都是实干家,他们面临的挑战,一个比一个困难,局面一个比一个复杂,但他们从来不会因为未来不确定,现实有多难就止步不前,而是积极寻找破局的方法。

你曾经有过那种必须打赢的战斗吗?你现在正在经历一场必须打赢的战斗中吗?你未来可能会遇到一场必须打赢的仗吗?

如果你有,欢迎你报名加入得到高研院,我们一起探讨破局而出的智慧,为自己的战斗做好准备。

好,得到高研院第10期正在招生,期待你的加入。

我是得到高研院教研长鹿宇明,我和1.1万高研院校友,在这里等你。

内容听完了,我是罗胖。

我们得到高研院的第10期正在招生。这是我们推出的一个为期3个月的线上线下联动式学习项目,在北京、上海、广州、深圳、西安、成都、武汉、郑州、杭州、昆明这10个城市都设有分校区。

那什么是线上线下联动式学习呢? 我们认为,为了提高学习效率,应该把线上能交付的,全部归线上;线上交付不了的,比如同学关系、实践练习等等,我们才把它放到线下来学习。通过3个月高频率的交流互动,和高质量的主题学习,你不仅能收获认知的飞跃,更能和一群人结成紧密的关系。

现在你到得到App首页,点击“得到高研院”那个按钮,就能看到第10期的学习安排和招生入口。推荐你现在就报名,和优秀的人同行。

罗胖精选,明天见。