NO.736 第738期 | 怎么处理“棘手问题”?


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昨天我们说到了一个词,万维钢老师发明的,叫“棘手问题”。当你要对社会、对他人负点责任的时候,棘手问题往往就来了。这种问题,没有明确的路径、没有清晰的目标、甚至根本就没有彻底解决的可能性,你只能不断跟它搏斗,和它共存。成人世界里,有大量这样的棘手问题。

好,那怎么办呢?难道只能苦苦煎熬、见招拆招、甚至是束手无策吗?

也不是。今天就跟你聊聊,我自己觉得处理“棘手问题”的一个很有用的心法,那就是组建一个你的“内心董事会”。

请注意,这个董事会不是实体的,不是一帮人坐在这里开会,而是在你内心里组建的,是需要一点想象力的。说白了就是你一个人的一种思想实验。

我举个例子。前两天,得到App三周年的活动上,我们《每天听本书》团队的负责人阿狮,做了一个演讲,说她是用什么心法,来管理一个有长期目标的产品的。

我们得到App里的《每天听本书》这个产品,听起来概念很简单,就是用20到30分钟的时间,帮助你解读一本书的精髓。这种产品不就是选书、写稿、品控、制作、上线不就行了吗?没有那么简单。

这个产品包含了非常多的维度。反应要快、品质要好、短期要能覆盖成本、长期要能积累价值、还要能满足各种合作者的诉求。要想把所有这些都平衡好,其实是一个典型的“棘手问题”。

所以,阿狮就讲了,她作为这样团队的负责人,在各种选择关头做判断的方法,就是假设自己有一个决策团。这个决策团由她假想出来的六个人组成。

第一个人,是一个现在掏钱订阅的用户。

给这样的用户提供什么样的价值呢?其中很重要的一点,是新书。市场上刚刚热起来,马上要成为话题的新书,让用户用很短的时间做个了解,这是一种很重要的知识服务。用户能靠这种服务,和社会的热辣议题保持同步。

所以,一个现在的用户,坐在假想的内心董事会上,他会为那些高价值的新书投上一票。所以他们的团队就这么干,我们的主编,几乎是守在各大出版社的门口。直接拿人家还没下厂的排版文件,回来和作者老师磨稿子。这是什么效果?新书上市之日,就是听书产品上线之日。要做到这个速度。

但是董事会上只有这么一个人是不行的,也就是只有新书是不行的。这毕竟是一个要长期积累的产品。人类历史上那些经典书呢?比如,柏拉图的《理想国》,几千年了。有一句话说得好,说整个西方哲学其实都是这本书的脚注。即使到了今天,即使是中文市场,这本《理想国》每年还有2、30万册的销量,超过绝大多数新书、畅销书。这样的书,也需要解读啊。

所以阿狮说,她在“内心董事会”里,还得想象出第二个“董事”,那就是一个10年后的用户。他的决策依据就不是这本书新不新,而是这本书够不够经典,有没有长期价值。所以,《每天听本书》这个产品里,就有了“镇馆之宝”这个系列。

这还不够,“内心董事会”还得有第三个成员。谁能?一个普通人。他没有特别的偏好,也没有什么特别的知识储备。这个人也得请到董事会里来。为啥?为了品质控制。一个没有偏好,也没有专业知识背景的人,听懂了一本书,而且还引起了他的兴趣,这个听书产品的品质才算过关了。

这个普通人在“内心董事会”里的角色,有点像古罗马的“保民官”,没有决策权,但是有否决权。对啊。再好的书,再好的解读,普通人要是听不懂,或者没收获,他当然要一票否决。

还有第四个人,阿狮说,我把他想象成一位马上要毕业求职的博士生。这位假想中的博士生,现在面对两个选择,一个是留校当老师,然后升副教授、教授一路这么下去。第二个,就是来到我们团队,成为《每天听本书》的专职作者,做专业的知识服务者。他会怎么选呢?

换句话说,把这么一位假想的博士生请到了内心董事会里,他的视角就是,这个产品能给它的生产者提供什么价值?能不能让生产者获得有尊严的收入、一定的社会声望、能不能长手艺等等。这又从另外一个侧面约束了产品的发展。

好,还有第五个人,那就是出版社的老师。这个产品解读了他出版的书,能不能让这本书的销路更好,让出版社的品牌更增光。这是他在董事会里要考虑的事。

还有第六个人,也是很重要的视角,就是这本书的作者。他最大的关切是,解读他的书,会不会有夸大、缺损、误读和扭曲?

阿狮说,当这六个人都坐在一个桌上时,她每做一个决定,都要在心里开这么一个董事会,让每个人发表一下意见,甚至是投个票,然后该怎么做,就清楚了。

你看,你不必真的去征求所有人的意见。每个人基于不同的立场,就有不同的利益关切,其实是明摆着的。只要你心里有他,他就可以帮助你决策。

大概200年前,奥匈帝国的首相梅特涅就说过一句话嘛,“政治学最伟大的价值,就在于清晰判断各方的利益”。怎么清晰判断?就让他坐到你内心的董事会上嘛。

而且,这么做的妙处在于,一个生活中并不存在的人,也可以被你拉进来,成为你做判断的依据。比如刚才说的那个10年后的用户,那个其实我们并不知道他是谁的博士生等等。这就把那些潜在的,甚至是未来才会出现的利益相关方也拉进来了。你要是在真实世界里组建一个董事会,那反而是做不到的。

要知道,这种“内心董事会“的做法,不是什么新发明。人类其实一种有这种思考的传统。

在西方,基督教的“上帝”就是这么一个存在。只要你是一个基督徒,任何一个决策关头,这个假想出来的董事会成员,其实就坐在那里。不管你最后有没有听他的,他都在那里对你的人生,对每一个决定起作用。

那中国人有没有这样的董事会呢?其实也有。比如司马迁的《史记》里面,就经常说到一个词,叫“不祥”,不吉利。比如,看见项羽把投降的人杀了,刘邦就说,这么干“不祥”啊。看见一个叫陈婴的人暴得大名,陈婴的妈妈也嘟囔说,这个事“不祥”。你看,他们不是说这个事不对,或者说不好,既不是从是非着眼,也不是从利弊着眼,他们说“不祥”。这是啥?这就是把一个假想中的老天爷请到了董事会上啊。

你做这件事,老天爷答应不答应?喜欢不喜欢?这是一个重要的决策依据啊。老天爷进了你的内心董事会。

还有一种“内心董事会”的开法,你不用请别人,你就请自己,请不同情境下的自己。

比如说做一个决策的时候,反复问自己下面这些问题:

如果我现在一无所有,从头开始,我会怎么选择?如果我明天就要死了,我会怎么选择?如果我当着我的孩子,我会怎么选择?如果我冷静三天之后,根据我对我自己的了解,我会怎么选择?如果10年后的我现在就在我身边,他会建议我怎么选择?如果那个我最佩服的人现在就在我身边,他会建议我怎么选择?等等。

好,回到我们一开头提的那个问题,怎么处理“棘手问题”?

棘手问题的特点,就是它的内部包含了无穷多的复杂性,短期的长期的,各种利益诉求的,缠在一起,像乱麻一样。

如果你只考虑自己的偏好和诉求,那可能就永远解不开了。

我们今天推荐的思考方法,开一个“内心董事会”的好处就是,你获得一个机缘,一个思考的角度,跳出来看所有人的想法,在不实际惊动任何人的情况下,没准你就能找到一条通向解决方案的黄金小道。

好,这个话题就聊到这里。罗辑思维,明天见。