NO.690 第706期 | 创造性的工作怎么激励?


策划人:杨霁琳

和你一起终身学习,这里是罗辑思维。

最近,我看了一本书,叫做《梅奥的本质》,讲的是美国梅奥诊所的管理经验。这里面就涉及到我们这个时代很重要的一个问题,就是怎么激励创造性的工作?

先简单说两句梅奥诊所。它是全美规模最大、设备最先进的综合性医院。有多大呢?梅奥总部所在的罗切斯特市一共有十一万人,梅奥就占了三万多。现在医学体系上的很多创新,比如第一台救护车,第一个重症监护室,第一个病例系统,都是梅奥诊所率先创造出来的。

我们一直说,工业时代的管理革命典型的丰碑,是福特汽车的流水线。那是1913年的事情。但是,今天要说的梅奥诊所呢?它创办于1863年。比福特创造流水线还要早50年。这个对比就很有意思,福特解决的是,怎么让大量的体力劳动者,在一起工作,还能提高效率的问题。而梅奥诊所呢?你想,医院啊,主要是由知识分子构成的组织啊。所以,梅奥诊所解决的,是怎么让大量的知识工作者在一起工作,还能提高效率的问题。

你看得出来,对我们这个时代来说,正好站在知识经济的前沿上,梅奥经验的价值会越来越大。

今天我们不说别的,就说一条:梅奥的工资制度。

你可能没想到:聚集了那么多高级知识分子,那么多世界顶级医生的梅奥诊所,用的居然是固定工资制度。就是没有任何绩效激励,对,没有奖金、没有销售提成、也没有分红,所有我们熟悉的,一系列工资激励制度,什么都没有。当然,梅奥每年也会对一些医生涨薪,但如果你在梅奥待够5年之后,工资基本就固定了,再也不会涨了。

站在我们这代中国人的经验来看,这个制度很落后啊。一个人干和不干一个样,干多干少一个样,最后结果是啥?肯定是没有积极性,效率低下啊。但是奇怪,现在这种工资制度居然很普遍。比如全美排名第二的克利夫兰诊所、还有日本著名的动画公司——宫崎骏的吉卜力公司,他们都是知识密集型的公司,他们都是固定薪资,你不觉得这个事很奇怪吗?

好,我们回到这件事的起点,假设你开了一家医院,你手下也有很多医生。你会怎么制定工资制度?

你说多劳多得?那医生就会加快看病的速度,争取一天多看几个病人,多挣几个钱;你说,那我根据医生给医院创造的收入来提成。那好,医生就会玩命地给病人做检查,开药;你说,那我根据病人的评价来决定医生的收入。那好,没准医生看完病之后,就会恳求病人给打个好评;你说,那我根据治疗效果来评定工资,那好,医生就会专门找那种头疼脑热,病很轻的病人来看,疑难杂症再也没人碰了。

这不是在胡说,事实上现在好多医院的工资制度就是这么定的。医院方面也不傻,它意识到,用单个维度来定医生的工资,可能会出各种问题。于是就用各种维度来纠偏,很多医院的工资制度,是把医德医风、治疗效果、创收效益、医疗技术、患者评价、同事印象等各个维度都考虑进来,搞出了一套越来越复杂的制度。

但是,我们凭常识就知道,这种盐多了就加糖、糖多了就加盐、面干了就加水、面稀了就加 面的方法搞出来的制度,肯定不是越来越有效,而是越来漏洞越大。

昨天的节目,我们在介绍吴伯凡老师的课的时候,就讲了一个概念,叫“复杂性灾难”。医疗工作就是很复杂的,所有的知识工作者面对的任务都是复杂的,有无穷多的变量。现在用薪酬制度,来激励这种复杂的工作,最后的结果,就一定会遭遇“复杂性灾难”。

那问题就来了。为什么原来的工业时代,这一套简单的薪酬制度就行得通呢?

原因很简单:工业时代的劳动对象是物,是可以测量的。一个工人,一个小时可以生产多少个产品。确实可以按件计酬,多劳多得。但是,按照我今天介绍的这本书,《梅奥的本质》的观点,知识工作者的工作对象不是“物”,而是一个“事”。一个事,不管是搞一个艺术创作,还是做一个咨询项目,包含的复杂性太高了。过程很难控制,结果不可测量。做事,如果你要确立一个激励的维度,本质上就是在让一个复杂的事,坍缩成了一个简单的事。就像我们说的医院,把治病变成了开药、医生得好评这样的简单维度。激励制度是有了,但是这个事本身就必败无疑。

举个我们公司的例子。

比如我们公司一直没有搞KPI,为什么?不是不想,而是不敢,因为一旦我们定义一个标准,然后拿它来激励,最后的结果一定会变形。比如,我们同时铺开战场,在做很多门课,而且战线拉得很长,一门课做出来往往要一年时间。这里面就有很多种复杂情况。有的课老师贡献多,有的课我们同事贡献多。你说怎么能够精细地论功行赏?有的课复杂性高,有的课复杂性低,你说,我们怎么能用产量和时间来定工资收入?

最简单一条,一个课做出来,我们怎么判断哪个课程质量好呢?难道看销量?当然不行,销量高的,可不见得质量好。有一段时间,我们曾经偷偷地盯过一个指标,就是音频文稿的打开率。为什么?因为我们观察,如果一个课程质量高,那用户在听完音频后,觉得有意思,就会很有冲动去打开文稿再去看一眼内容。所以文稿打开率在衡量节目质量上,能反应一点问题。

但我们敢不敢把它作为KPI?公开用这个指标来衡量课的质量,进而还和同事的收入挂钩?还是不敢。我刚才用的词,叫“偷偷地”。因为一旦这变成了公开的激励指标,大家就会倾向于经常在音频里说,我在文稿里放了一个链接,我在文稿里放了一张图片,请你去文稿里看一看。这就反而增加了用户的认知负担,和我们这么设立指标的初衷背离了。

这是一个复杂性灾难。那怎么办?这就要说到梅奥诊所的办法了。干脆,固定工资。把那个可能发生的复杂性灾难,干脆屏蔽掉。

对于医生来说,从此,复杂性没了,朗朗乾坤了。我是不是在这个病人上浪费太多时间了?我是不是要和领导搞好关系啊?这个月我的奖金是不是科室第一啊?所有的复杂性、可能性,全都屏蔽了,因为大家都是拿固定工资,以后我们都不用在这件事上浪费心思了。

说到这儿,你可能还是会觉得困惑。人总是要追求公平感的啊。大家水平不一样、贡献不一样、努力程度不一样、但是收入一样,这不符合人性啊。用简单屏蔽复杂,这虽然有道理,但是毕竟太粗暴了啊。

对,梅奥诊所用固定工资制,也是有前提的。

比如梅奥是固定薪资,但不是低薪,它的薪酬水平很高,在市场上有竞争力。它也不是平均主义大锅饭,每个人的薪资水平还是不一样的。当然由医院来定。另外,它也不是完全没有激励,比如更多的休假时间,更好的教育通道,更多的荣誉等等。当然,梅奥诊所最最重要的底气是,梅奥是全世界的医学圣地,多少优秀的医生挤破头都想进入这里学习。 

听到这儿,你发现什么没有?梅奥这套管理手段,真正的秘密不在于用简单屏蔽复杂,而在于用复杂系统对抗复杂系统。

就像我们刚才说的那一对。你看,不同的工资水平评定,靠的是什么?当然是人。是同行评议。大家同行同事觉得你水平高,你工资高。这是用复杂的人来评估复杂的人;不同的激励方式,比如休假和教育,这是很难用金钱来简单折算的,这也是用复杂的手段来激励复杂的行为;还有梅奥的行业影响力。这也是很复杂的,说不清道不明的东西,这也是用复杂的价值来管理住复杂的事业。

对,我们正在进入一个知识经济的时代。整个经济系统,正在变得极其复杂。能处理得了这种级别的复杂性的,唯有同等级别的复杂性。

好,这个话题就聊到这里。明天是周末,罗胖精选,再见。