NO.808 说增长,什么是增长?


策划人:萌萌牛

和你一起终身学习,这里是罗辑思维。

如果你是在一家企业工作,那有一个词,会每天来折磨你,那就是“增长”。老板要增长,投资人要增长。要么用户数得增长,要么营业额或者利润得增长。大家反正是要看到一个一直向上的箭头儿。一家企业的功过是非,成败利钝,都系于这“增长”二字。

最近听到抖音的日活,每天的活跃用户数达到了3.2亿。很多同行的第一反应,这是真的吗?第二反应,这也太吓人了,各种羡慕嫉妒恨。

不过这件事的背后,也有一个悖论。对增长的要求,背后其实还有四个字,叫“可持续的”增长。现在抖音3.2亿日活,更厉害的微信10亿日活,请问还怎么持续?难道还能增长到50个亿、100个亿、1000个亿吗?地球上没有那么多人口啊。但是,如果微信能够一直稳定服务10亿人,你能说他不是个成功的产品?所以你看,任何单一维度的增长,本质上都是不可持续的。甚至更严重的是,用这些维度,衡量不了一个好产品的价值。

你可能会说,一代新人换旧人嘛,增长不了就闪开,有新产品和新企业的增长代替老家伙们不增长的位置。世界不就是这样更新换代的吗?

我原来也是这么认为的。直到最近,我去美国参加青藤营的学习,听了一堂课,才找到了理解“增长”这个词的一个新角度。

讲这堂课的是一位华人,叫Benjamin Huang,黄珉,在迪士尼电影公司里面干角色设计。

他在讲课的时候透露了一段信息,迪士尼电影,这么大电影公司,只有12名导演,而且都是迪士尼自己的员工,都是从基层员工培养起来的。没有一个从外面挖的。

这段话,信息量其实非常大。

要理解这段话的含金量,得先理解迪士尼现在美国电影界的地位。

曾几何时,好莱坞是八大电影公司,争奇斗艳,迪士尼总是被最后一个提到。这个好理解,因为迪士尼拍的是动画片,是边缘片种,针对的也是小众市场。能在“八大”中维持一个存在感已经不容易了。

但是,到今天来看呢?现在好莱坞的格局是这样的,八大中,联美和米高梅早就因为经营不善,被卖掉了。几年前,20世纪福斯影业也被迪士尼收购了,也没有了。掐指一算,八大公司现在只剩下五大。

这五大当中,排在第一位的是迪士尼,2018年的票房是90多亿美金。请注意,这个山顶位置只有迪士尼一家。第二位和第三位,分别是环球和华纳兄弟,就已经滑到了腰部,2018年的票房大概是60亿和40亿。再后来两位,索尼和派拉蒙,全年票房只有十来二十亿美金,市场份额基本上已经看不见了。

刚才我说的这一段,好像是在夸迪士尼,它怎么能从边缘位置逆袭登顶呢?但这个格局变化里面,真正有意思的话题是,其他几家公司是怎么滑落的?最后成就了一家拍动画片的。

我们来看看这个演化过程。

电影业,拼的东西很简单,剧本、导演、演员、制片、发行能力。就这么几样东西。早期的电影制片厂,和所有的企业一样,都是整合资源的平台,遇到好资源,比如好演员好导演都要包养起来,做出产品和竞争对手拼。

当年我去好莱坞参观20世纪福克斯片场的时候,就看到了秀兰·邓波儿的故居。那是好莱坞上世纪30年代的超级童星。

这个故居很奇怪,就是一栋在大工厂中间,孤零零的别墅,当年秀兰·邓波儿就住在那里。这是怎么回事呢?

1933年,20世纪福克斯和邓波儿签约,说我给对你进行两年的专业训练,训练期间我还给你每个月150美元的训练费,我还给你母亲25美元的补贴,当时这是一笔不小的钱。训练完成后,你给我演电影,我还跟你签一个7年的演出合同。我还在电影厂里给你建个小别墅,你就住在这儿,吃饭教育我都包了。后来秀兰·邓波儿果然就给20世纪福克斯挣了很多钱。

电影“黄金时代”的大制片厂,都有这么一个特殊的战略部门——演员培训所,也就是专门制造明星的机构,像梦露、秀兰·邓波儿这样超级明星,都是被演员培训所制造出来的。其他什么编剧、导演,也都是这么各家培养各家的。

你看,那个时代的电影公司是不是有点像我们今天熟悉的制造业?自己占有资源,养成资源,并且承担相关的成本和风险。

但是,从上个世纪60年代开始,情况就变了。电视业的冲击,各种劳工协会的罢工,电明星身价的水涨船高。逼得电影公司老板算账,我干嘛自己占有这些资源?剥离,都剥离。那个时候就开始把摄影棚、道具、服装等辅助性的部门都卖掉,把明星、制作团队都外包给第三方公司。这下轻松了,电影公司变成了轻资产公司,甚至有的电影公司,旗下最庞大的团队不是制作人员也不是明星、导演、编剧,竟然是会计。

现在的电影公司,如果发现了一个好项目,会怎么做呢?先精打细算一番,看看值不值得投资,然后把各个工种外包,用一次性的合同建立一支临时的摄制组,电影拍完,就地解散。

这么干的好处是显而易见的。电影公司的资产变轻了,资源池变大了,全世界都是我的资源嘛,电影公司只需要发起项目,拼接资源就可以赚钱了。至于其中,培养演员导演和编剧的成本,还有相关的各种风险,都甩到外部去了,怎么算账,对公司的增长都是有好处的。

这么干,只有一样坏处,就是公司没有核心能力了,或者说,核心能力的壁垒没有了。轻资产的大电影公司,手里只剩下投资、发行两条业务线,已经越来越像华尔街的风险投资公司,干着攒局、销售的活儿。等行业格局一变,像奈飞、亚马逊、苹果这些科技公司一扎进电影圈,就把它们碾压得够呛。

这个时候你再回头来看迪士尼,拍动画片的,现在反而成了好莱坞第一的电影公司,还把第二、第三甩得那么远。究其原因,不就是他们没有把自己该干的活外包出去,他没有把自己变成一个轻资产、攒局的公司。他不断在培养自己的内在能力。

你可以说,它是动画公司,反正也不需要演员,各种活儿需要的技能也都是独一份,技术人员只能自己来培养。所以就出现了今天一开头Benjamin Huang,黄珉讲的那种情况,那么大的迪士尼,只有12名导演,3名编剧,更重要的是,他们都是迪士尼自己的员工,不是从外面聘的、挖的,都是从基层员工培养起来的。从最早的故事原型,到角色设计,到特效,到发行,都是自己干,也只能是自己干,最后形成了一个完全封闭的系统。这听起来是不是有点反潮流?

不管是主动的,还是被迫的,结果是,将近100年的历史,其他电影公司渐渐地变成了资源的整合平台,而迪士尼,渐渐地变成了资源的养成平台。这个区别很重要。

资源整合平台,说白了就是攒局的,没有自己的核心能力;资源养成平台,说白了就是开学校的,是在一点点地积累自己的能力。

短期看,资源整合平台的业绩高,风险低。但是拉长到一百年的长跑来看,不断积累自己能力的公司,总能笑到最后。至少,在美国电影业,迪士尼的故事就证明了这一点。

带着这个故事,回到今天的主题——“增长”。

任何数字的增长,不管是用户还是营业额的增长,都一定有铁的天花板的,在逻辑上就不可能持续。

但是换一个角度看呢?有一个角度的增长,是永远没有尽头的。

那就是把企业组织看成是一所学校。自己去选择人、培养人、养成人、成就人,以人为壁垒形成自己的内在能力,这样的增长哪里会有尽头呢?在这样的增长任务面前,又哪里会有疲惫和焦虑呢?

这是我去美国学习,从迪士尼的课中,得到的第一个启发。还有一个启发,咱们明天接着聊。

罗辑思维,明天见。