NO.809 向迪士尼学什么?


策划人:萌萌牛

和你一起终身学习,这里是罗辑思维。

昨天我们聊到在美国迪士尼,黄珉老师给我们上的一节课,带给我的启发。

简单说就是,如果用任何维度的数字来作为企业增长的指标,那么,在逻辑上没有任何一家企业能够持续增长。但是,如果换一个模型,用培养人、提升人、成就人来理解增长这件事,你会发现,增长其实是可以无限的。

这样一来,企业就不只是资源的整合平台了,它还是一个要素的养成平台;企业不仅像工厂,还像农庄;企业就不是一个利润机器了,企业还是一个学校。

不过,仅仅这么说,还是难免有唱高调之嫌啊。一个企业如果只专注去培养人,那业绩怎么办?企业的生存怎么办?所以,还需要另外一个观察点,才能看得清这套策略的全貌。这个观察点就是,企业的使命。说白了,就是一家企业对自己究竟是“干什么的”这个问题的认知。

这么说还是有点虚。好在,在现实中,还真就有这样的公司,让我们真切地感受一下。还是我们昨天举的例子:迪士尼。

迪士尼的成绩,昨天已经说了。创立的时候,还是好莱坞的一家边缘公司。几十年格局演化之后,它已经成了好莱坞首屈一指的电影公司,把第二、第三名甩很远。

那这是竞争的胜利吗?还真不是。它拍动画片的,早年间和谁都竞争不着。

迪士尼这起起伏伏的几十年历史,线索很复杂,如果说有什么原则一以贯之的话,那就是它对自己公司的定义方式。

一个公司怎么定义自己?比如互联网公司、电影公司,这是用技术特征来定义自己。比如说家电公司、游戏公司,这是用产品特征来定义自己。好像大家都是这么定义的。但是迪士尼偏偏不一样。

如果你去迪士尼总部大楼参观,他们会给你展示一张这样的宣传画,上面写着一句话:“我们是干什么的?我们是生产快乐的。”那再看迪士尼文化中出现频率最高的那个词,叫Family-Friendly。有中文翻译成“合家欢”,其实更字面的意思是:家庭友好型的。

你看,这一句话和一个词,合起来就是迪士尼对于自己使命的定义:干什么的?制造快乐的。制造什么类型的快乐呢?适合整个家庭在一起享用的快乐。

那问题来了,仅仅是这个对公司使命的定义方式,就能是一个长期策略?还能指导它一路成功?当然了。我们来推演一下。

如果迪士尼把自己当成是一家电影公司,而不是制造快乐的公司,那么受到商业利益的驱使,电影公司,当然什么题材赚钱就拍什么电影,什么方式利润高就用什么方式来干活,那结果呢?昨天我们讲到好莱坞八大电影公司格局崩溃的过程,大家已经看到了。

再来,如果迪士尼把自己当成是一家电影公司,那么围绕电影产业,就会形成一个资源配置方式。但是请注意,这个配置方式,是有时代局限性的。比如,这100年来的电影公司,没有不重视院线发行的。大家都在院线上压上了重兵,积累了经验。这本来是一件好事。

但是,互联网一来,影视剧发行的重地开始转到了网上,像奈飞、亚马逊、苹果这样的科技公司突然杀入这个领域,电影院就没有这么重要了。所以如果你按照一家电影公司的方式来配置自己的资源,这艘沉重的巨轮就很难掉头应对了。

这不是杞人忧天,这十几年来好莱坞的变局大家都看到了。这是活生生的现实啊。

再来看迪士尼对自己使命的定义,我是“提供家庭友好型的快乐的公司”。听着虚,这个使命的定义一旦落地,这就有三个效应了:

第一,这个需求是人类永恒的需求。只要人类存续,家庭就在,一家子不管是围着火塘,还是围着屏幕,一起享受快乐的场景就永远在。围绕一个永久存在的需求,一个不担心它消失的需求,一个不断积累自己能力的公司,当然就能活下去,甚至越活越好。

第二,因为有这个“家庭友好型的快乐”,这个边界在,那迪士尼就永远不会冲撞人类社会的伦理底线。这个我们都懂。有些快乐,我们成年人独自享用没有什么问题,但是不能和孩子在一起。加上了孩子这个因素的限定,留下来的,就一定是那些人类文明最主流的快乐方式。这个边界不仅保证了迪士尼的市场永远在,也确保迪士尼不管怎么发展,都没有内容上的风险。它和社会不冲撞。

第三,因为迪士尼不把自己看成是一家动画片公司,甚至是电影公司,那么围绕“家庭友好型快乐”的所有产业,它都会无障碍地去延伸和布局。

比如,上个世纪50年代,还是电影业最后的黄金时代,当其他电影公司都在忙着赚钱,干熟门熟路的电影的时候,迪士尼开始开办主题乐园。上个世纪60年代,当其他电影公司都忙着去跟电视台竞争,迪士尼反而去跟电视台联手,制作了各种电视节目。后来当其他电影公司不断忙着找新剧本、新故事、新明星的时候,迪士尼一点点地夯实米老鼠、唐老鸭、美人鱼、狮子王这些角色的影响力,这些角色到底是变成,电影、电视剧、游戏、主题乐园、还是书包、裙子、还是未来的游戏、虚拟现实对迪士尼来说都不重要,重要的是,他要咬定“合家欢”“家庭友好型快乐”这个人类社会永远会有的需求,一刻不停地往深里挖,往高处积累。

外部的什么技术变革,什么竞争格局,都干扰不了它对自己的认知。只要这个需求在,有什么技术就用什么技术,有什么市场空间,就占什么市场空间。迪士尼所有的选择都变得那么清晰、高效、可积累。

不要小看这三个词,这就是在人类永恒需求中清晰定义自己,给自己画出一块地盘的战略价值。你想,一家公司哎,在那么长的时间里,在惊涛骇浪的市场中,如果所有的选择都有这样清晰、高效、可积累的选择,可不相当于手里有个指南针,想不成功都难啊。

那夸奖了迪士尼之后,这套策略可以换到其他领域中用吗?当然可以。

举个例子说,一家公司,现在的主营业务是运营一款成功的游戏产品。那摆在它面前的就有两种自我认知方式:第一,我是一家游戏公司。第二,我是一家做益智游戏的公司。所以,我是一家增进人类智力的公司。

沿着第一条路发展,难免就会开发那些特别挣钱,但是可能和社会主流价值观冲撞的游戏,利润大,但是看不见的风险也巨大。而且一旦外部技术环境变化,整个产业出了问题,那就覆巢之下没有完卵。

但如果沿着第二条路发展呢?它可以发展出各种益智产业,甭管是游戏产品、内容产品还是线下教育产品,甚至是主题乐园。而且只要坚持在这个边界内发展,它的内在能力会不断深化、提升。

它也就在人类永恒的需求中,拥有了一块永不消失的土地,可以在上面像种一片树林一样,开始自己的养成游戏。

要是非要再举一个例子,那就不得不说到我们的得到App了。为什么我们从来不说自己是一家互联网公司,也不说自己是一家音频公司,更不承认我们是什么知识付费公司?而要反复强调,我们是一家知识服务公司。道理就在这。

这不是什么咬文嚼字。互联网、音频、知识付费,甚至一个独立APP都是工具,它都不能定义一家公司的使命。换句话说,它们都不是在人类的永恒需求中定义一块地盘,所以都很脆弱。

而知识服务那就不一样了。到什么时候,人类都需要用更高效率知道更多更准确的知识,十万年前没有文字的时候就这样,十万年后,不管那个时候人们用什么表达方式,也一定是这样。

这才是一块永恒的田园。谁在上面坚持耕种,谁就拥有这块土地,谁才可能在它的上面展开一个漫长的可积累的养成游戏。

这就是我从迪士尼公司身上学到的东西。

明天是周末,咱们罗胖精选,再见。