NO.1407 谁是服装界的“富士康”?


你好,这里是罗胖精选。

今天的内容来自日更课程《蔡钰·商业参考》。

蔡钰老师是一位商业分析的高手。同一个资讯,经过她的分析,往往能给你打开不一样的思路。就拿我们大家都很熟悉的服装行业来说,这个产业里其实有各种各样的企业,有品牌方,也有代工厂,好像各类企业都有各自的用处。但是你有没有想过一个问题,在整条产业链上,到底什么样的公司才是大家绕不过去的?我们中国企业又能有什么样的作为?

下面就让我们一起听听蔡钰老师是怎么说的。

策划人:陈大志

你好,这里是《蔡钰·商业参考》,我是蔡钰。

这几天很大的一件事情是,欧美掀起了抵制新疆棉花的浪潮,耐克、H&M等等欧美服装品牌都捞袖子下场了,借口是新疆地区强制劳动。

这个借口,完全无视新疆采摘棉花已经不用人力,而是用无人机了。但对他们来说真相不重要。世界现在三大棉花生产国,第一印度,第二中国,第三美国。而从2000年以来,中国已经是全球纺织业价值链的中心。中国对全球纺织业的支配能力是西方不能容忍的。

我们不去对这件事做更完整的分析了,《商业参考》想请你回到产业视角来看待这件事:欧美服装品牌想要把新疆棉花挤出全球纺织业供应链,是因为新疆棉花占到中国棉花总产量的87%。打击了新疆棉花,就有可能把市场腾挪给美国等其他的棉花产地。

但这同时,耐克、H&M、优衣库等等也很可能会把巨大的中国消费市场给吐出来,让回给中国的本土服装品牌。所以可以确定的是,这一轮棉花战事会带来一轮行业洗牌,这对中国纺织业是巨大的压力,但也是历史级的机会。

哪些玩家最终能拿下这个机会我们现在不知道,但我想要请你来认识一家我们纺织业里的隐形巨头。如果我们哪个本土服装品牌有志于成为顶级新品牌,那可能都绕不过跟这家公司的合作。

这家公司来自浙江宁波,名叫申洲国际集团控股有限公司,它是中国最大的针织服装代工公司。只要你穿过李宁、安踏、FILA,或是耐克、阿迪、优衣库,那么你就是今天我们要讲的申洲国际的用户。

你可能还记得,2019年,李宁借着「中国李宁」这个子品牌引发了国潮风暴,当时年收入突破了100亿元。而申洲国际在同一年作为李宁的代工商之一,同样在2019年,实现了200多亿的收入,年收入和利润都是超过李宁的。

申洲国际最早是给日本市场代工婴儿服装,1990年代就成了优衣库的最大供应商。2006年之后,申洲国际又开始为耐克、阿迪、彪马等等运动品牌生产服装和面料,我们以前讲过优衣库在疫情期间研发了一种可换洗的口罩Airism,那个也是申洲国际参与研发和制造的,这个口罩去年给申洲国际带来了1个亿的销售收入。

按照营业规模来算,申洲国际2019年的营收为227亿元,是中国最大的服装代工公司,只比第二名的天虹纺织高出7个亿。但要对比市值的话,申洲国际的市值2000多亿港元,是天虹纺织的20倍。

那为什么第一名能有这么高的市值溢价呢?答案之一是,申洲在服装代工行业里走的是技术流。我们先简单报个数据吧。按照常规思路来讲,制造业代工附加值一般很低,利润也普遍很薄,但事实上,申洲国际的赚钱能力甚至比它的大客户耐克还强。申洲国际的净利润率常年保持在20%左右,是耐克的一倍。

那么,申洲国际是如何成为服装代工隐形冠军的呢?它过去一年主要又在做些什么,它的背后又代表着中国制造业什么样的新趋势呢?我们挨个来聊一聊。

起家:从婴儿服到休闲服

先讲讲申洲国际的身世。

申洲国际是1988年在宁波成立的,它的起家是从一件婴儿服开始的。

1980年代末,全球纺织业的生产中心正在向中国转移,当时国内就诞生了一大批的服装出口企业,其中就包括申洲国际。当时的长三角还没有今天这么发达,当时的宁波北仑区政府为了解决本地的就业,就拉着上海的国企和澳大利亚的华侨,一起投资筹建了宁波申洲织造有限公司,并且找来了一位叫马宝兴的技术专家,来当副总经理。

马宝兴曾经是上海纺织二十厂主管技术的副厂长,他13岁就到上海纺织厂工作,一路晋升为副厂长,技术和专业都很扎实。他到了申洲国际之后,马宝兴当时还专门去了一趟日本参加培训,因为日本是当时全世界纺织服装最先进的国家,他去那儿受训并思考申洲国际的商业机会。然后他在日本就发现了一个细分赛道:给日本服装企业代工婴儿服,这个小小的品类有高于同行业的机会。

为什么是婴儿服装这个品类呢?马宝兴当时算了一笔账,首先婴儿服比普通的成人服装更赚钱,代工一件成年人穿的T恤卖1.2美元,而一件婴儿穿的衣服能卖到1.5美元。另外还有一个原因是,日本婴儿服装对面料的要求是高于行业标准的,如果申洲国际能够生产婴儿服出口到日本,那它的 「中高端代工」的名声就能打出去了,将来的利润空间也会很大。

所以申洲国际就确定了做婴儿服装这个方向,开始接单生产了,慢慢在行业内做出了声望。

到了1997年,申洲国际实行了MBO,地方政府、上海国企和澳大利亚华侨都把股份转让给了马宝兴一家。马宝兴也在这一年退休,让儿子马建荣接任了申洲国际董事长。

马建荣在厂里也是同样是从学徒做起的,在纺织厂里待了将近20年。他接管申洲国际之后做的第一件事放在今天看非常有格局:花了3000万建污水处理厂,解决了申洲国际环保治理的问题。

3000万在1997年可不是小钱。马建荣这么下本的原因是,父亲当年关心的是申洲国际怎么活下来,他关心的是申洲国际怎么扩张了。如果能达到更高的排放标准,那就能够去争取更大的客户订单。

马建荣当时看上的第一个大客户就是日本的优衣库。但优衣库的供应商名单不好进,优衣库当时就给马建荣出了一个难题,优衣库说,申洲要是能在20天内生产35万件服装,那以后就能进优衣库的供应商名单,结果马建荣带着申洲国际加班加点还真的做到了,从此开始拿到了优衣库的长期订单。

借着优衣库供应商这个名号,申洲国际后续又在日本市场拿下了像伊都锦、伊藤洋华堂和赛施丽等等知名的服装品牌和零售商,跟他们也建立了长期业务关系。

转向欧美,代工运动服饰

到了2001年,日本的市场销售额占到申洲国际整体收入的90%以上。这让申洲国际意识到了一个问题:自己对日本市场的依赖太严重了,万一日本这边有什么变故,自己的生意风险太大。

于是,从2004年起,申洲国际又开始向欧美市场扩展,争取欧美大品牌的订单。这次,马建荣没有再复制日本市场的经验,去从婴儿服和休闲服切入了,而是直接选择去代工运动服装。

为什么换方向了呢?原因也很简单,通过WTO加入了全球市场之后,中国代工商们发现,运动服装的利润空间更高,因为消费者买运动服的时候会更追求功能性,比如想要能吸水速干的面料,或者想要能挡风、抗菌的面料等等,这背后得依靠技术。只要肯在面料和制衣技术上做投入,就能够跟那些单纯拼劳动力成本的同行拉开差距。

2005年申洲国际在香港上市,当时募集来的钱,3/4用来升级产能,1/4用来升级运动服装的面料研发技术,还扩建了一个6000平米的面料实验室。

这样一来,有了早期服务日本客户的经验,又有了生产运动服装的工厂和设备,到2006-2007年,申洲国际就获得了耐克、阿迪和彪马的服装检测许可,而且还在自己的厂区里,为耐克和阿迪分别设立了专属工厂,来进行涉及商业机密的专属开发和生产。到2016年,申洲国际就成为耐克、阿迪达斯、彪马等等运动大牌的第一大供应商,它承接了耐克12%的订单,阿迪和彪马也各有14%的订单在申洲国际的手上。

这样一来,申洲国际的收入结构也跟着变了。在2010年的时候它的运动服收入就首次超过了休闲服,占到了总收入的一半。到了2019年,申洲国际有72%的营收都是由运动类的产品贡献的,休闲服只占20%多了。

这就是申洲国际慢慢形成的自己的核心商业逻辑:不做前端品牌,而是去成为每一个历史阶段里,服装行业里头部品牌的供应商,成为对方高度依赖的合作伙伴。

优衣库的休闲服装高增长时代,就拿下优衣库;耐克、阿迪、李宁的运动服装高增长时代,就去拿下耐克、阿迪、李宁。这跟在币圈卖矿机的思路很像:管你是挖比特币还是挖狗狗币,我卖矿机。

申洲国际有这么强的服装制造能力,为什么不做自有的服装品牌,把下游的利润也拿在手里呢?因为讲故事的营销成本太高,不是它的核心能力所在。从它的角度看长期吃住大客户就够了。

而大客户们也确实是申洲国际的稳定摇钱树。从2014年至今,耐克、优衣库、阿迪达斯和彪马四大品牌,一直占到申洲国际总收入的80%左右,2020年上半年这个比例进一步提高到了83%以上。

那对应的问题马上来了:申洲国际靠什么来保持服装大牌们对它的依赖度呢?换句话说,它在这些品牌面前的议价权到底有多大?

如果用一句话来回答的话,那就是,申洲国际靠高于行业的生产效率建立了议价权,又靠快速的面料研发能力提升了议价权。

我们下一讲来讲讲申洲国际怎样给自己积攒的独到的技术家底。

再见。