NO.1412 领导布置任务,为啥不能回“好的”?


你好,这里是罗胖精选。

今天推荐给你的,是我们的王牌产品《得到·沟通训练营》。这是一个线上训练营。这个训练营的主理人是我们得到App的CEO脱不花。她是我的创业伙伴,也是过去这么多年来,我见过的最会沟通的人。在过去半年,脱不花和我们的教研、助教团队,已经服务了4期、将近25000名同学,我的很多同事也都在学这门课。

我们在同学内部做了一个抽样调查:什么样的沟通问题你最头疼?发现52%的同学说,最想解决的是跟领导沟通的难题。有同学说,领导的信息,我都是秒回,怎么领导还是觉得我执行力不够呢?还有同学说,领导怎么说,我就是怎么做的,怎么最后还不满意呢?

就这个问题,脱不花专门为我们罗胖精选录制了一讲课程,给你做了详细拆解。接下来,让我们一起来听听,脱不花是怎么说的。

你好,我是脱不花。

向上沟通确实是职场人的一大痛点。我经常碰到有人问这样的问题,比如有的同学说,“我明明已经很努力工作了,为什么我的领导就是发现不了,不认可我呢?”也有同学说,“我的领导特别不信任别人,我都跟他再三说‘好的,收到,明白,没问题’了,但他还是控制欲特别强,非要追着问我所有的过程。”还有的同学就更委屈了,觉得自己已经领导说什么就做什么了,但评绩效的时候,领导的评价居然是“你做得都对,但是还不够好。”什么意思?什么叫做得对,什么又叫做得好?

你看,我们在向上沟通中,确实存在很多困惑。为了解决这个问题,今天我们就拆解一个小小的场景,这个场景几乎每一天都会发生,好像也很小,也很常见。但是如果你不懂得向上沟通的基本方法,就是这么一个小问题,也会让你觉得很为难。这个场景就是,当领导给你布置了一个任务,你该怎么向上沟通?

我们直接来看一个练习。这是一个真实案例。

假设你是一个学校的教务负责人,校长找到你说:“小杨啊,你去按照50-100万的预算,采购一批大型教辅玩具。”

这个时候,请问你怎么向上沟通?我暂停一下,你先想一想。

好,我相信,很多同学接到这个任务之后,大概率会进行的沟通是:“好嘞,没问题。您放心吧。”恕我直言啊,你要是这么回复,你的领导可就放不了心了。

你看啊,50万和100万差着一半呢,按多少钱买?买多少?买成什么样的?

这些问题不解决,假设你按自己的经验找到了供应商,挑了一些还不错的教辅玩具,然后把预算控制在80万左右,不上也不下,然后你就跟领导交差了,这个时候,你猜领导会怎么说?

领导大概率会这样说,“你为什么买这个?”“这个颜色好难看。”“为什么选这家供应商啊?”“这个看起来不太符合我们的教育理念啊”。

遇到这种情况,很多同学就很愤怒,我这不是按你的要求买的吗?我为了这个方案还加班了,你要是有这么多细节要求,为什么不早说?

对,为什么不早说?恭喜你,发现了一个职场真相:绝大部分你从上级拿到的指令,都是被高度简化和抽象后的指令,因为相关信息在他们的大脑里已经被自动处理过了,他们不见得会交代给你。但没交代,可不代表没有。

所以,这个时候,你一定要学会的是向上沟通最关键的一招,反向叙述。也就是通过不断追问的方式,请注意是客客气气追问的方式,挖掘出领导真实的意图。

这个方法,我是跟我们公司的程序员学的。我发现,在我即使是作为CEO在提出一些需求的时候,程序员一般不会当场答应,他们会说:“好,我们评估一下,我们整理一下。”然后隔几个小时或一两天再来找我,用他们的语言进行一次反向叙述,重新梳理一遍我提的需求。

于是我经常发现,有的时候是他们理解错了,我想要的不是这个;有的时候我也会反思,我说的可能不太确切,其实我应该把这个需求往前推进一步。通过反述的过程,双方就进入了新一轮的沟通,我们彼此都可以更清楚对方的意图。

所以,回到刚才那个沟通场景,稍微有点职场经验的同学,就会多问一句,“校长,请问这个采购主要解决什么问题?您什么时候用啊?”

那校长才可能会告诉你:“一周之内布置出来,目标是在招生期间,让前来参观学校的孩子可以体验,也让家长知道学校将用什么理念来办学、用什么方式来教学。”

但这就完了吗?这依然不是一个到位的向上沟通。做到这一步,还只是我们前面提到的“做得对”,远远没有“做得好”。你还要继续反向叙述。

接下来,我来揭晓这个问题的正确答案。正确答案来自我们得到的教育专家沈祖芸老师。沈老师就给我提供了这个真实的案例。在这个场景中,她不是那个接受任务的人,但是她给这个执行任务的人提了一系列建议。

她认为,真正要把这个任务完成好,还需要跟领导再继续确认边界和标准。

沈祖芸老师说:凡是任务,都要用产品意识来对待。什么意思?就是你在接收上级给你的任务的时候,就要想象自己是在做一个产品,一个产品,当然要有明确的边界和标准。什么是标准?就是说,这个任务,我做到什么程度,就算是做成了?这个完成任务的标准,是我们自己要去设定出来的。

这也是我们向上沟通的时候,特别容易出现的问题。我们和领导对一项任务的预期是不一样的,比如这个案例里,用50万-100万的预算去购置大型教辅玩具。这个任务,自上而下布置起来很简单,一句话就说完了。但真当自下而上去执行的时候,它其实是个挺复杂的项目,预算怎么花?选什么样的教具合适?

你会发现,这些问题在执行中如果不追问,你就会陷入黑箱,每一个标准都是模糊的。尤其是如果我们接手的是一项新任务,没有成熟的经验可以借鉴的话,那就更容易南辕北辙。

那怎么办呢?这个时候你就需要用产品意识向上沟通,确认成功的标准,你就有了判断的抓手。比如在这个采购的任务里,执行者可以设定这么四条成功标准:

1. 买的教辅玩具要让孩子和家长产生惊喜感,是自己想要、但一直没舍得买的东西。

当有了这个标准之后,那就意味着,选择哪些教具合适就有了执行的方向,比如是不是就要对可能会来参观的那些学生家庭做下调研,研究下品牌,而不是拍脑袋买,也不是只看着价格买。

2. 买的教辅玩具要符合5-7岁孩子的认知规律和成长特点。

你看,有了这条标准,你就要请教老师们,研究不同年龄孩子的特点。招生的时候,孩子来体验,你就能给现场的家长讲出这些教辅玩具的教育价值,那这个教具是不是就能直接作用于最初校长提出的目标?

3. 每一个教辅玩具都与未来的一种课程样态有关联。

当你再跟家长解释完这一点,他就充分理解,这些看起来是玩具的教具,绝对不是让孩子玩玩,它们背后都是课程,未来我们要借助这些工具完成课程交付。

4. 不固定、可移动,适宜2-3个应用场景,而且材质要安全可靠健康。

为什么呢?这也是边界,因为目前这是一个新学校,空间是随时可能会调整的,所以这些教具、玩具是要能搬走的。

你看,如果你跟领导确认清楚这些边界和标准,那执行的时候,就有了清晰的“脚手架”,就不会出现好不容易一周加班加点拿出一个方案,领导左不满意,右不满意了。

所以,当我们在跟领导沟通的时候,我们是在干什么?本质上是做挖掘,就是通过不断的反述,把他脑海中的那个大图景给挖掘出来。

我再举个我们工作中最常见的一个例子,你再感受一下,做得对和做得好之间的区别。

比如领导说:我下午有访客接待,你帮我订个会议室。你看,这是不是一个特别简单的任务?

你二话不说,马上预约了一个会议室。结果呢?有12个客人到了,而你订的是只能容纳10个人的会议室,而不是更宽敞的16人会议室, 那你就等着领导的白眼吧。

你看,即便是这么小的一个任务,你依然可以用做产品的方式,尝试着去挖掘老板脑海中的全部信息和成型图景。

先问目标:“好的领导,这次接待的对象是客户还是朋友,只开会还是也要参观公司?”

你看,这个问题出来,我们就立马知道,用什么方式去招待这些客人,比如要不要协调其他同事参会,要不要安排正式参观公司、介绍公司情况等等。

但是还不够,紧接着还得再问边界,“对方几位?是开车过来的吗?大概什么时候到?对方有助理对接吗?有什么其他注意事项吗?”

这都是在问边界,问完目标问边界。这些问题的答案,就决定了你接下来工作的边界,订多大的会议室,要不要预留车位,什么时候跟对方对接,找谁对接等等。

最后,再问问标准:“好的领导,我现在马上订一个20人的会议室,因为是重要客人,我会准备咖啡和果盘,根据对方的车辆情况预约停车位,同时,我安排行政部的小李,3点带着客人们参观下公司,3点半正式开始会议。伴手礼就用公司纪念品里的那款咖啡杯,您看可以吗?”

你看,当你定义出这个标准之后,老板可能才会提醒你,“哦,别点咖啡,他们喜欢喝茶,准备点好茶。”“伴手礼用杯子,档次有点低,换一个高级一点的礼物吧。”

什么叫执行力强?不是军令如山倒,老板说啥我做啥。而是老板即使只有一句吩咐,我却能规划出整个产品来。

如果按部就班,就订个会议室,也能把这件事做完。但这就是做得对,却不够好。一项任务真正要做得好,就是你能把领导脑海中的大图景勾勒出来,并且有能力实现它。这才叫会工作。

而挖掘和翻译领导脑中的大图景,就是沟通要去做的事情。你回忆下,当一项任务结束之后,是不是经常会有这样的对话:

“你没跟我说啊。”

“我以为你知道啊。”

“上次我不是提了那什么什么吗?我以为我说得很清楚了。”

……

听着是不是特别熟悉?工作中是不是经常发生这样的无效沟通?关于沟通,萧伯纳有句话,说得特别有道理,他说“沟通最大的问题,在于我们以为我们已经沟通了。

这句话,真的包含了太多血泪教训。我们经常以为我们沟通过了,但禁不住细问,一旦展开追问,才发现很多事都是不确切的,缺少执行的抓手。所以,在向上沟通的时候,一定要学会反向叙述。

当然,你也可能会说,如果我的领导耐心不够,他觉得我问得太多怎么办?

这样的领导确实也有,一个小技巧,你把问题拆成两次来问。比如我们技术同事,经常会隔一天,把我的需求翻译成他们的需求文档,拿着一个方案,再来问我。其实他们问的还是昨天的问题,但给我的感受,是他们已经做了一套新方案,我需要对新方案给反馈,那我当然就不会不耐烦了。

但是请注意,如果你没有两次机会,必须要在“当下领导不耐烦”和“事后任务干砸锅”之间选一个的话,不用想,一定选第一个。即使领导当下不耐烦,我还是要把任务搞明白。很多同学扛不住对领导的恐惧,但是,相信我,经过《沟通训练营》的训练,你就不会对向上沟通感到恐惧。面对向上沟通的时候,你也知道怎么成为一个有掌控感的人。

好了,当领导布置一项任务的时候,我们应该怎么去向上沟通,我就讲完了。通过《沟通训练营》的学习,我会帮助你彻底理顺向上沟通的思路,同时会针对汇报、说服、会议、提案、竞聘,甚至出差路上,怎么跟领导无主题闲谈等等常见的沟通场景,提供有效沟通的方法。让你在向上沟通中也能拥有自信和掌控感。相信掌握了这些能力,未来你每次完成任务之后,领导都会说一句“你干得真不错。”

我是脱不花,咱们《沟通训练营》里见。