NO.1568 怎么避免在面试中看走眼?


你好,这里是罗胖精选。

今天的内容来自汤君健老师的《给中层的管理课30讲》。

经常有朋友说,现在招人很困难。面试的时候明明聊得挺好的,简历上的经验看着也挺丰富,但是入职之后的工作表现却不尽人意。这究竟是什么原因?是哪个环节出了问题?有效的面试策略又是什么呢?

接下来,让我们一起听听职场教练汤君健老师是怎么说的。

你好,我是汤君健,欢迎来到我的得到课程《汤君健·给中层管理课30讲》。

上一讲,你调整了组织架构,向公司要到了编制,接下来你就可以招人了。

以前可能是你老板面试的时候带着你,听听你的参考意见,现在你需要独立做决策了。招人这件事很难,但又非常重要。如果招得不好,请神容易送神难,让人走很麻烦。所以,通过面试看准候选人也是中层管理者的必备能力。

不少中层管理者面试招人都会遇到这样的迷惑:面试时明明问到有相关经验,等进了公司上手工作,怎么就不行了?

比如,有个部门主管问我,自己看中的人,面试的时候说得头头是道,经历也很光鲜亮丽,但是招进来之后,发现对方根本出不了业绩,到底是哪个环节出了问题呢?

我就问他,你是不是这么面试的:头10分钟自我介绍,接下来15分钟,你根据简历上感兴趣的点,问候选人,你做过这个事吗?对方说做过,然后简单说了下过程。你再问,你学习能力怎么样?对方说,挺好的。一听到候选人说他有经验也有能力,你就放心了,觉得这个人可以用了。最后5分钟,你可能会问对方:假设你来我们公司,遇到这种或者那种情况你会怎么做?然后就结束了。

这位部门主管很惊讶,你怎么知道的?这么问有什么问题吗?在我看来,这种面试方式看起来该问的都问到了,但实际上非常容易被面试者套路,原因有两个:

第一,只问经验,不追问细节和证据,没能深挖出能力。在上家公司有相关的经验,并不代表他到你这里,就有做好这件事情的能力,这很有可能是靠他上司帮忙,或者是团队一起努力的结果,但他可以美化成全是自己做的。

第二,老用所谓的“经典面试题”,比如“说一下你最喜欢的运动”。很多面试官认为,如果候选人不喜欢团队型的运动,就可以推断他不具备团队合作能力。且不说这个逻辑是不是真的成立,就算成立,候选人也完全可以提前准备一个你想听到的答案来套路你。

1.行为面试法

那么,怎么通过面试,来识别候选人是否具备某方面的能力呢?

我给你介绍一种方法,行为面试法。我用这个方法面试过近千名候选人,也靠它帮不少企业搭建了招聘流程。

为什么行为面试法能做到看人准呢?

因为要讲证据。一件事他能讲清楚,不代表是他干的。要证明自己的能力,就要落实到行为上的细节和证据。 即使面试者提前准备好了逐字稿,也很难招架住临场大量细节的追问。

比如说,怎么证明一个人有很强的学习能力?名校毕业?那可能只是他会考试而已。但如果他能够举出一个案例,比如,一位行政,在我的另一门课《有效提升你的谈判能力》里,学到了关于“价值谈判”的技巧,就给供应商开出了一个新的合作方案,通过给供应商提供产品露出机会,把公司办公室用品的采购成本降低了20%,这就是证据。

那具体怎么用上行为面试法呢?我来带你走一遍流程。

整场行为面试一般控制在60分钟。它有四个步骤:开场、提问、追问、收尾。我在下方为你准备了一份完整的面试清单,供你在面试环节里使用。

在行为面试中,开场和收尾两个环节都不承担能力考察的职责,主要作用是管理应聘者的体验。开场第一印象是感性判断,跟能力判定关系不大,主要是为了让面试者放松,避免因为紧张发挥失常,错失人才。你可以先介绍自己的身份,让对方熟悉你,然后才是候选人的自我介绍。还有个小技巧,就是在对方说话卡壳的时候,你可以邀请他喝一口水。

至于收尾候选人提问面试官的环节,主要是仪式化地留下一个好印象。你能够礼貌地回答候选人提的问题就可以了。如果不确定答案,比如关于未来的薪资、待遇这些,可以交给HR去回答,或者你去了解清楚后再转达。

行为面试法的核心,就是提问+追问。下面我重点给你讲。

2.提问关键任务

面试的第二步就是提问了。我给你一个提问的万能句式:请举一个你在某个关键任务上的成功案例。

假设我要帮得到招一个App运营,而我知道,运营最关键的三大任务是:流量运营、活动运营和店铺管理。我会这么问:

  • 请举一个你在开拓流量新渠道方面做的成功案例。
  • 请举一个你成功策划并执行过的运营活动。
  • 请举一个你通过优化店铺页面带来转化率提升的成功案例。

你发现没有,这类提问有两个特点:第一是要求对方举例子。这样即使他在面试前知道了你的问题也没关系,因为不同的人,一定有不同的答案。

第二个特点是,举的例子要是成功案例。因为我希望通过候选人做成事情的行为过程,判断他未来在我这能不能继续成功。如果问失败案例,就达不到这个效果了。

不过,成功案例只能代表他在这方面有相关的知识和经验,还不能证明他有办成这件事的能力。能力是可迁移的,知识和经验换个平台有可能就没用了。

举个例子,有个运营候选人,有丰富的流量获取经验,但他沟通能力很差。原来的公司系统比较完善,其他同事沟通能力强,就弥补了他沟通不足的缺点。但是,如果你们公司没有这种条件,那他就很有可能在你这里出不了业绩。

反过来,有些候选人能做不会说,你一问成功案例,他不知道从哪里说起,可能你就错失他了。那该怎么挖掘候选人的真实能力呢?

3.STAR追问法

这时候,你就要用面试的第三步,追问了。在这个环节,你可以用STAR追问法,它可以帮你不重复,不遗漏地扫描候选人。

STAR是四个英文单词的缩写:

  • S:Situation——背景
  • T:Task——任务目标
  • A:Action——行动
  • R:Result——结果

对方开始举例子回答的时候,你就可以从这四个方面开始追问。

首先是Situation——背景类问题。

比如,一个运营候选人给你分享了一个去年双十一,他带领团队打翻身仗的例子。你就可以开始追问背景,先把时间、人物、事件等基本信息搞清楚:那次双十一你的准备时间有多久?你当时团队有多少人?你汇报给谁?

这类问题用于获取最基本的信息,帮助你判断接下来他说的案例真实性。

然后你要追问Task——任务类问题了。

我会这么问:你当时接到了什么样的增长目标?你们行业的平均增长是多少?

这主要是帮助你判断任务的难度系数。我刚从传统零售进入互联网行业去面试员工的时候,就因为不了解难度系数失手过。每个候选人都说,我接到的任务是要活动销量翻一倍,我一听觉得“都不错呀”。但要知道,那时候互联网行业平均增长是三四倍,那他说的翻倍就显得低了。

了解完任务的难度系数,接下来就是追问Action——行动类问题。

一般来说,你要考察什么,就追问什么。招基层员工,我一般会从怎么想、怎么做、怎么与人合作,这三个角度进行追问。

问怎么想,看的是对方的分析能力,看他遇到困难,是怎么发现问题、解决问题;问怎么做,看的是计划执行能力,他在接到一个任务的时候,怎么去拆解目标工作计划,调整迭代做执行;问怎么与人合作,是看他的沟通说服能力。

我曾经面了一个候选人,怎么想、怎么做都很让我满意。但是,问她如何与人合作的时候,她居然说不出一个像样的细节。当时我以为她工作才三四年,确实和别人合作机会少,就放她进来了。结果和她紧密工作之后,我发现,她确实喜欢独来独往,而我们团队的文化是相互支持。最后很遗憾,她因为没法团队协作,没有通过试用期。

在追问行动的时候,我还经常遇到一类候选人,明明是他上级的想法,他会说:“我们是这么想的”。

这时候,我会想办法把“我”和“我们”剥离开。我会追问他:“你当时为什么这么想?”“你的上级当时和你想法一样吗?”“你和上级之间出现分歧,你是如何处理的?”等等。这样你就能把他从上级的光环中切割出来,单独考察他。

追问完行动,最后是追问业绩问题,Result。

你可以问“你最终取得了哪些成绩”“你总结自己做得好的地方有哪些,不足之处有哪些”等等,都可以帮助你,看候选人在出业绩的时候是如何思考问题的。

我曾经面试过一位HR候选人,别的部分都很满意,但是我发现她案例里有个共同特点,就是她特别强势,总是她如何说服老板、说服同事,很少听到别人如何说服她。

我就追问她:请你总结一下自己的优缺点吧。她就非常清醒地说出了自己过于强势这个问题,而且她还提到,在过去的一年,特意做了哪些工作让自己学会倾听他人的意见,并取得了不错的结果。

这个回答一下打动了我。事实也证明,招进来之后,她在新岗位上完全克服了这个不足之处,取得了不错的业绩。

一般来说,面试中你可以拿出三个关键任务的问题进行提问、追问,一个问题15分钟左右。

当然,如果你整场面试完,发现还是吃不准候选人到底合不合适,有没有撒谎,那么,你还可以通过HR,或者自己再做一下候选人的背景调查。

好,总结一下这一讲,你可以通过四个步骤展开面试,开场、提问、追问、收尾。在提问环节,你可以让候选人举三个成功案例,并进行追问。追问可以从背景、目标、行动和业绩四个方面展开。

到这里,我们的第一模块就讲完了。度过了艰难的抢滩期,接下来,你就要开始在业绩上发力了。下一讲,我们进入新的模块,先来说怎么做战略沟通。我们下一讲见。