NO.1587 激发员工的4个好问题


你好,这里是罗胖精选。

前两天,我给你推荐了我们得到的《沟通训练营》。今天推荐给你的是脱不花主理的另外一个产品,《给管理者的沟通训练营》。

你可能会问,这两个训练营都带“沟通”两个字,有什么区别呢?是不是一个是1.0版本,一个是2.0版本啊?其实不是,它们是完全不同的两个产品。《沟通训练营》解决的是每个人怎么让自己变得更好的问题。而《给管理者的沟通训练营》解决的是怎么设计沟通场域,改变沟通环境,让团队的所有人好好沟通的问题。

管理者对沟通的认识、理解、设计和优化的能力,影响的绝不只是自己的业绩,而是一个团队很多人的战斗力。有经验的人都知道,一个擅长沟通的管理者,是可以带动一整个团队对于工作的上进心和意义感的。

那问题来了,作为管理者,到底该怎么修炼呢?今天,我又请来了脱不花,让她给你支几招。好,有请我的搭档脱不花。

你好,我是脱不花。欢迎来到《给管理者的沟通训练营》,我们一起来解决属于管理者的沟通难题。

今天我们来说说怎么对下属提问。

凡是带团队的人,应该都有这么一个体会:自己努力容易,但成就别人,太难了。这样的挑战在个人能力特别强的管理者身上,反而尤其突出。因为越是个人能力强的管理者,越容易凡事亲力亲为,而不习惯于放权让团队成员做决策,因为不放心嘛。

可是问题来了,管理者为什么不放权?难道是因为他们天生喜欢干活吗?当然不是呀。在《给管理者的沟通训练营》,就经常有同学,来跟我诉说他的苦恼,说:“花姐,我也想让下属自己解决问题,但他一遇到困难,遇到解决不了的问题,就来找我要方案。我反复跟他说要有主动性,要有方案力,可他做不到啊,我难道不管嘛?”

问题很有道理,但是且慢,如果你也有这样的想法,此时此刻,我想请你来想一个问题:每当下属遇到难题来找你,他真的是不知道该怎么办吗?还是咱们没有给他机会,让他把那个“怎么办”,说出来呢?

不信的话,我们现在一起来做一件事。从现在开始,如果你没有在开车,请闭上眼睛一分钟,我们回忆一下:前两天很多下属来找过我,问我这个该怎么办,那个该怎么办。那么:

你看,是不是有点触目惊心。

而且我们大家都知道,下属跟上级的对话当中,其实大部分的信息就已经做过了筛选和裁剪。请注意,这不见得是恶意的。可能是他为了节省领导的时间,可能是他为了自我保护,为了更容易达成自己的目标,让沟通能赶快完成,他一定会有意无意地屏蔽掉一些信息。

在这种信息已经被屏蔽、被裁减情况下,我们并不掌握全部的信息,而在跟下级的沟通中,还总是我在说、在输出信息,那最后下属拿走的,当然永远只是我的、一个有限的,不一定正确的解决方案。对吗?

所以你看,很多管理者其实挺有责任感的,给下属提了很多意见,做了很多指导,就是希望帮下属解决问题、减轻负担。这也是为什么,如果事后发现下属还是执行不到位,我们就会觉得很愤怒,甚至很委屈。

但我想提醒你的是,先别急着愤怒和委屈,记住这句话:要让员工学会自己解决问题,我们作为管理者,就不能急于给意见,而是要先学会问问题。

我先做个自我反省。我过去就是这样一个“万金油式”的管理者。因为我老觉得我跟公司的年轻人相比,我有很多的经验,而且我很忙、我没有时间,那我告诉你答案,然后你赶紧去干,不就是对你最好的帮助吗?而且,我对你毫无保留呀。

我觉得我做得挺到位的,但事实上,这会导致对方非常挫败,而且养成很糟糕的习惯,就是做事不动脑子,只上交问题。

所以一个管理者跟下属沟通,一定要重视提问题,而不是提意见,让下属自己找答案,这比你告诉他怎么做,管用得多。

那是不是所有的问题,都能帮助下属找答案?当然不是。怎么提问题,得有讲究。

我给你准备好了一张好问题清单,里面一共只有4个问题。你可以把这张清单直接贴在本子上,每次跟下属谈话的时候,提醒自己看一下,再开口。问题问好了,一定能帮你的下属打开思路,建立自信。

这4个问题非常简单明确,你只需要记下来,然后高频率地去使用就可以了。接下来,我们一个个来看。

第一个问题叫作:我想先听听你的意见,你先说说?

是不是非常简单?这个问题可以用在各种场景。比如会议上,下属突然提出一个议题;在工位上,你的下属突然问你:“客户有个什么情况,领导你说怎么办?”

这时候一定要提醒自己,不要说怎么办,哪怕你真的知道也不要说。一定要说:“我想先听听你的意见,你先说说?”

过去我就经常犯这种错误,人家一问我,我就直接说:“这还不简单,我跟你说,拿本记下来,去做。”所以我们公司的人老管我叫机关枪,谁来问我问题,我就扫射人家。

但是请注意,下属明明有一个方案,哪怕是一个不成熟的方案,但在领导这里永远没有机会说,在这种模式下,他会形成一种错误的路径依赖。因为有什么事,他都知道你能解决,他当然会选择交给你。因为既简单又省力,而且还不用承担责任。

所以在职场上有一种说法,叫“直升机式的领导”。什么叫直升机?就是整天盘旋在下属头顶上,拿探照灯看着,随时准备直升直降。对于自己来说,时间完全被扯碎,与此同时,咱们还觉得很生气,说这些下属,怎么不成长、不努力、不主动思考呢?你看,这就是问题,完全错位了。

因此,我们要警惕自己变成直升机式的领导,当下属提出问题的时候,一定学会先请他说,先问问他的想法。这个问题,是引导你的下属去独立思考分析问题,同时,也能让他感到自己的意见是会被看见的,自己这个人,是被领导尊重和重视的。

当然,你可能会问,那如果他说不出来怎么办?比如你的下属说,“啊?我也没什么想法。”那你可以接着问,“那你说说你现在已经了解到什么情况了?”

一个人他不可能既没有想法,也不了解情况吧?那他这个问题是从哪儿来的呢?

当然,还有一种延伸的情况,比如这个问题的决策比较复杂,或者风险比较大。这种时候,你可以换一种方式问,问那种不需要他承担责任的假设性问题。比如说,如果什么什么条件具备了,你觉得这个情况会发生变化吗?

我举个例子。比如,你的下属来找你,说:“有一个客户威胁我们,说要跟我们解约,因为他有一个诉求没有被我们满足,现在很着急,怎么办?”

这个时候,你直接让他说方案,他可能有点害怕。那你可以换一种方式问他:

咱们先把时间维度打开,问假设性的问题。因为假设性问题不需要承担责任,让下属可以没有负担地展开思考。

比如我的上级,就是我们公司的董事长罗胖,经常会问我一类问题,尤其是碰到比较重大、比较难的决策。罗胖就说,“算了,现在这么讨论也没什么意思,我问你个问题,五年之后你还想做这个产品吗?五年之后,如果这个产品在这儿,你会觉得高兴吗?”

我觉得这样的问题对我非常有用,因为它能让我在思考一件事情的时候,把时间维度打开,把眼界展开,再去做决策。

当然,如果你以前不是一个会这样问问题的管理者,那咱们不能要求,今天开始问问题,明天下属就特别会主动思考。因为在漫长的工作当中,他已经被你驯化得不想事了。

所以这时候我们就要通过各种正式、非正式沟通的方式,让他们逐渐开始重新启动。这时候你要有点耐心,让他们能够重新建立对工作环境,对跟你之间的关系的安全感,慢慢地,让他们愿意去承担责任。具体怎么启动呢?我们在《给管理者的沟通训练营》里都会展开给你讲。

好,如果你的下属说了自己的想法,或者提供了现在的一些情况,那你就可以问他第二个问题。

第二个问题是一个邀请性的问题,叫作:需要我做什么?这是一个好问题,因为你在邀请他加入你,你在表态,愿意加入他。

比如下属来问你:“这客户威胁要跟我们解约,领导,怎么办?”

你的第一个问题,让他说了一些想法,紧接着第二个问题,你就可以问他:“现在你需要我做什么?”

说白了,就是让他变成这件事的负责人,让他直接给你派活,其实也是促使他去思考,然后来给你提出要求。这样的话,时间一长,你的下属就会发生一个转变,他会把当你资源用,而不是把你当背锅侠用。

如果你一直在要求他给你派具体的活:第一,你自己会更轻松;第二,他也知道自己要对这件事负责,猴子背在他自己身上,所以他得把这件事想透,他得知道自己要给领导提出正确的、准确的资源要求。

好,等下属说完了他的意见,以及给你派完了活,紧接着,你可以问他第三个问题:你觉得这样好不好,或者你觉得那样行不行?

我们的心理学家陈海贤老师在家庭沟通中,就分享过这样的办法。无论你说什么,后面都加一个“好不好?”你只要愿意加这三个字,大家就吵不起来。

比如你说:“你把垃圾袋拿下去”,对方不想拿,就吵起来了。

但是如果你说:“你把垃圾袋拿下去,好不好?”这样一个对话就变成了一个更友好的模式。

所以管理者也要学会使用这种话术,当然,你可以灵活地去变形。比如说:

你看这也是一个好问题,在这个部分,你既可以对前面的开放性讨论做一个收口,也可以适当地给出自己的解决建议,帮你的下属把握方向,避免他走偏。但因为你问了“好不好、行不行、你们说一说”,他会觉得掌控感还在他自己手里。

接下来,最重要的一个问题来了,第四个问题。在说这个问题之前,我想先给你们介绍一个人,这个人叫西蒙,是一个传奇的心理咨询师。

他早年做心理咨询的时候,开创了家庭治疗流派,对整个心理咨询本身都产生了巨大的影响。偶尔有一次,他接受了德国一个大家族企业的邀请,去给企业董事会做一次讲座。那个企业对他佩服得不行,说:你说的所有这一切,都是我们做企业需要的。

然后西蒙就很少做家庭治疗了,他成为了德国特别了不起的企业高管教练,因为他发现,同样的心理咨询方法论,在改善高管关系、董事会关系的时候,也同样有用。

在多年做心理咨询研究和当高管教练的经验里,西蒙总结出来一件事,他说:在所有的问题当中蕴含着一个伟大的问题,如果作为管理者,你只能问下属一个问题,那一定是问这个问题。

什么问题呢?很多同学听到这里可能会想,这个问题是不是很复杂?是不是很难掌握?

不是的,西蒙说,这个问题就三个字,叫:然后呢?你前三个问题可以都不会问,但是作为管理者,你一定要会问这个问题:“然后呢?”

无论对方有多少问题,你只要问然后呢?然后呢?你就会发现真相肯定在后面,前面说的全是烟雾弹。

西蒙说经常会有他的咨询者来到他这儿滔滔不绝,倾诉了两个小时,但是只要问一下“然后呢”,你会发现,前面两个小时的问题,根本不是实质性的。通过不断问“然后呢”,一层一层地往下,才能把那个真相逼出来。

我当时听到西蒙的课之后觉得太震撼了,确实是这样。现在我就想请大家反思一下,你作为一个上级,你曾经有几次问过你的下属“然后呢”?还是说在他给你汇报工作的时候,你迫不及待已经把所谓的成熟经验丢给他了。

如果在一场谈话当中,我们没有去追问两个“然后呢?”可以肯定,我们没有拿到全部的信息,没有穷尽下属的全部想法。

当然了,这里也有一个小提醒,对于“然后呢”这个问题,毕竟还是要根据自己的文化因地制宜,做适当的调整。我们是在问问题,不是在审犯人。

之前有同学问我,一直问“然后呢”会不会把对方问崩溃?我说当然了,如果你一直只问然后呢、然后呢,当然会让你的下属承担非常大的压力。

所以,我们每次问的时候,要变变问法。

比如你问然后呢?他告诉你一些信息,你来做积极回应,等对方确认了,说对,我就是这个意思,你再问:

“你刚才提到了这些这些,我还想了解这些这些。”

“你还有什么要提醒我吗,我还有什么应该知道的吗?”

“你觉得我们还应该想一些什么办法吗?”

所以,“然后呢”是一个象征,它不是只有这三个字,而是要用这个方式建立一个对话关系。这三个字是在提醒我们,要时时刻刻对我们的下属保持好奇心,保持开放性。而在帮助下属找答案的过程中,我们自己往往会有意想不到的收获。

好,如何利用四个问题,激发下属的主动性和解决问题的能力,到这儿我们就基本介绍完了。

其实,这一套技巧,你不光能自己用,还能给团队用。比如,你作为上级,如果你要提拔任用一个人,我建议你就可以把这张清单作为一个礼物送给他。因为当他转型成为一个管理者的时候,他必须要学会正确的谈话方式。

这也是我们《给管理者的沟通训练营》的一个特色,接地气。每一讲课程,我们都会交付给大家一套拿来就能用的工具,解决你的实际难题。更关键的是,我们还给你准备好了,你去给你的下属做培训的内容、工具,甚至是模版。我们的口号是,“沟通学得好,团队业绩好”。

如果你真的想解决管理上的沟通难题,或者现在你正在为管理问题感到纠结、头痛,那么欢迎你立即加入《给管理者的沟通训练营》。

我是脱不花,我们训练营里再见。