NO.1561 怎样“让正确的人分站上车”?


你好,这里是罗胖精选。

今天要推荐给你的,是一门非常非常重要的重磅新课,沈祖芸老师的《组织变革20讲》。这门课程的副标题厉害了,叫“向十一学校学习激活组织的方法论”。

我们得到同学很多都知道,我多次在各种场合提到李希贵校长和北京十一学校。对,李希贵校长和北京十一学校,我称之为“得到的精神后花园”。什么意思呢?就是得到在创业的过程中,当有些事情想不清楚的时候,我们就到这个精神后花园去看一看,到李希贵校长那儿去请教一下,到十一学校的经验里去翻一翻——总会有意想不到的启发。

但是,过去我们向十一学校学习,往往是一些零碎的皮毛知识。我们真正要学,就得把它的底层智慧系统地学过来。这个底层智慧是什么?是组织变革。通过变革把组织里的每一个人、每一个部门都激活,去达成组织的目标,同时实现个人的成长。

现在你看到的这门《组织变革20讲》,就是我们借助沈祖芸老师的专业功力,向十一学校、向李希贵校长萃取出来的一个通用的系统心法。它既讲了十一学校现在的运作逻辑,也讲了它之所以是现在这个样子的变革过程。它不仅适用于学校,而且对企业管理也非常有启发。

比如,当我们要在组织里推行一件事情的时候,究竟应该齐步走,还是遵循一定的策略和步骤?应该是什么样的策略和步骤呢?接下来,就让我们听听沈祖芸老师在课程的一讲里是怎么说的。

好,有请沈祖芸老师。

你好,欢迎来到《组织变革20讲》,我是沈祖芸。

前面两讲,我们说的是怎么统一变革的共识,怎么打开大家的意愿系统。

但我想提醒你的是,“变革”还是不会天生受欢迎。道理很简单,只要变革,就意味着大家不得不放弃成熟的经验、技能、优势,从头开始,这个过程中,拒绝、观望、对抗的情绪随时都会产生。

因为,变革关键变的不是“事”,而是“人”。《基业长青》的作者吉姆·柯林斯说过一句话:“变革就是让正确的人上车。”

十一学校在实践中深化了这条原则,采取的是“让正确的人分站上车”。也就是说,变革的巴士来了,你不可能让每个人蜂拥而上,保持相同的步调,而要随着变革的节奏,第一站上来一部分正确的人,下一站再上来一部分正确的人,直到全部上车。

但问题是,怎么判断变革到了哪一站?哪些人先上车,哪些人后上车,哪些人还需要把他拉上车呢?

十一学校总结了一张“微笑曲线图”,展现了人们面对变革必然会经历的四个阶段。

第一阶段,是拒绝。变革刚开始的时候,人们普遍的心态是:“啊,要变革了?现在这样挺好的,不要吧。”这就是拒绝的态度。

当大家有了明显的抵触情绪,就进入了第二阶段,对抗。这时候各种质疑的声音都冒出来,比如:“谁让你这么做的,行不通的,不可能。”大部分领导者都挺不过这个阶段,放弃了变革。殊不知,走过这个最艰难的时期,曙光就会出现。

这就是第三阶段,探索。人们会发现:“变一下也不错。很多老问题是该解决了!”进入这个状态以后,就离变革成功不远了。

最后一个阶段,投入。大家积极投身变革,主动想:“还有没有更好的方法?”

这四个阶段每个人都会经历,只不过有的人迅速完成四个阶段上了车,有的人需要比较长的过程。借助这张图,你可以设计变革节奏,看哪些人应该在变革的哪个站点上车;也可以评估出每个人目前到了哪个状态,是不是要加一点推力才能上车。

那具体该怎么操作呢?最核心的一条就是要确立每个阶段的关键人物,让其中正确的人主动上车。

什么是关键人物?说白了,就是具有“卡脖子”效应的人。他们不动,别人动不了,也不敢动。可一旦他们动了,别人立马跟进。

比如说,在变革的第一阶段,要让哪些人上车呢?

据我观察,这个阶段的关键人物不一定是传统意义上的骨干。因为这些人,有的已经在舒适区,对现状比较满意,改变他们有点难。那怎么才能识别和培育出适合在第一站上车的人呢?

十一学校的办法是成立项目组,让大家参与变革方案的讨论。当时总共成立了7个项目组,包括核心价值观与战略管理项目组、治理体系项目组、人事聘任项目组、薪酬福利和荣誉体系项目组、课程体系研究项目组等等。

项目组成员有三类:

第一类是传统骨干。

第二类是有成长潜力的苗子。

第三类是非正式群体的意见领袖,也就是经常会提意见的人。

这种人领导看到就犯怵,遇事对他们藏着掖着。但如果让意见领袖游离在变革之外,会带来什么后果?他们一定会成为反对派。这倒不是因为他们真的抵触变革,而是因为你屏蔽了他们。现在你把他们拉进来,允许在项目组内提反对意见,那他们的感受就会好很多。即便意见很过激,在组内也相对容易管理。

这三类人进来以后,会不断去理解这次变革的目标是什么,这个目标是否也能实现自己的个人目标。其中会有一部分人发现:自己的个人目标与组织目标有了交集,这意味着,第一批人上车了。

好,变革巴士继续前行。

等项目组讨论的变革方案成形了,这时候最容易犯的错误,就是把方案发给全体员工,以最快速度表决通过。

千万不可!因为这些方案中有关薪酬、聘任的方案,事关每个人的利益。现在就举手表决,肯定反对声一片。不仅如此,那些刚上车的人也容易成为大家的对立面,被拉下车。

这就是为什么十一学校的教代会持续开两个月的原因。因为大部分人这时候都在对抗期:“怎么能这么算工作量啊”;“双向选聘,我下岗了怎么办”;“我拿到的钱会不会比现在少”;“是不是领导得的好处最多”……你会听到各种各样质疑的声音。

李希贵看到这个状态反而很高兴。为什么?还记得我们前面讲到的“微笑曲线图”吗?进入对抗期,恰恰说明路子走对了,离曙光不远了。

当然,怎么走出对抗期也是有策略的。

第一,让每个人充分发表意见。正面的,负面的,好听的,难听的,都没有关系。不到大部分人没有疑问的程度,就不表决。这时候你不付出足够的时间和耐心,后面就要付出更大的代价,来弥补今天留下的各种矛盾和隐患。这是第一点。

第二,每次讨论都要对上次收集的意见作反馈。比方说,上周大家的疑问集中在工作量系数计算上,那这周就要给大家详细解释计算方式。除了解释,还要有改进。比如,针对不参加中高考的科目如何折算工作量的问题,吸收了哪些建议,作出了哪些新的调整,等等。

那谁来做反馈呢?一定要让第一批上车的人去解读。这有几个原因:一是因为他们对方案设计的体会比谁都深刻;二是让大家看到上车的人的状态;三是让那些意见领袖们感觉自己被重视。

在这个过程中,所有人都能安全地发表意见,所有意见都会被听到,听到之后都有反馈。当一个个疑问或者心结被解开的时候,是不是上车的人就更多了呢?因此,这一站往往是那些疑问最多且被采纳的人最容易上了车。

请注意,当人们的态度普遍在对抗期的时候,一定要想方设法让意见领袖上车。否则,他们就会成为结石,导致变革梗阻。

好,接下来到了第三阶段,探索期。

你可能听到这样的声音:“哎呀,加班加点倒不怕,我担心自己能力不行啊”;“他们好像做得不错,我们去看看他们怎么做的吧”。这些信号都表明人们在步入探索期。

十一学校变革过程中就出现了一些有趣的现象。比如,有一个“速赢”项目是为25年教龄以上的老师体检。很多不符合条件的教师也来申请,其中就包括不愿意参与变革的刺头和喜欢煽风点火的人。怎么办?你千万不要一句“不符合规定”就把他们给打发了,因为这恰恰是他们准备上车的迹象。允许他们去,你就会在下一站收获更多正确的人。

好,变革巴士继续前行。越来越多的人上车了,变革方案差不多可以表决了。

表决的设计也有讲究。比如,与大家切身利益相关的薪酬和聘任方案,十一学校不仅表决整个方案,还表决其中的高利害条目,比如说兼课怎么算工作量、不同学科的分值怎么换算,等等。只有关键条目通过率和整个方案通过率都超过80%,才算通过。

你如果是员工,参加这样的表决什么感受?是不是相信组织在负责任地对待每个人?于是一批人因为这样的信任又上了车,绝大多数人都进入了微笑曲线的探索期和投入期。

表决虽然通过了,但肯定有人投反对票。十一学校第一次变革的时候,就有10个人投了反对票。你作为领导者,千万不要去查是哪10个人。有人向你告密,你也要制止。因为大部分人都上车了,那一小部分人影响不了主流。当投反对票的人发现你对他们照样很好,周围人也没有用异样的眼神看他们,他们就会觉得被尊重,就会信任你。他们会在组织文化的浸润下慢慢发生改变,离上车也不会太远。

走完这四个阶段,根据十一学校的经验,至少得花半年。过程中,领导者需要付出大量的精力去洞察每个人态度的转变。

但这个付出又是值得的,因为你一旦让正确的人上了车,变革的障碍物就自然消除了,那么组织就不只是去哪里的问题,而是能走得更远。

最后,再交代给你一个很重要的心法:鼓励先进,允许落后。

“鼓励先进”好理解,那为什么要“允许落后”呢?

因为变革对每个人来说都意味着巨大的压力,从观念转变到工作方法的创新,都必须经历别人无法替代的过程。即使不是脱胎换骨,也是伤筋动骨。因此,要给落后者时间,等待他们走过这段心路历程。

有的人接受新生事物比较慢,但一旦上路就扎实稳健。还有的人认可变革的目标,只是不太认可你的变革路径。这样的人其实不是落后者,你要承认他们的贡献。他们可以帮组织踩踩刹车。你想两步,就可以观望一下他们,然后退回来,再走半步试试。十一学校就常常通过这些看似落后者来弄清变革的缺陷,反而找到了更合适的路径,使变革更加稳健。

到这里,课程的第一模块,变革的准备阶段就结束了。下一个模块,我们要开始讲治理体系、组织结构、制度文化等方面的变革。

我是沈祖芸,我们下一模块见。