NO.1641 怎样解决跨部门的沟通难题?


你好,这里是罗胖精选。

今天推荐给你的是我们的一个重磅训练营产品,叫《给管理者的沟通训练营》。

这是我们得到的创始人兼CEO脱不花主理的一个21天线上学习项目。我们针对管理者常见的工作场景,研发出了全套的训练课程和沟通工具。除了线上授课,还有专业老师的答疑,系统提升你的管理和沟通能力。

今天,我请脱不花专门给咱们罗胖精选的同学录制了一期节目,讲的是:怎么开好一场跨部门沟通协调会。在各种沟通场景里,跨部门沟通可以说是复杂度最高的一种了。怎么摆正心态、设计会议,才能让对方愿意配合我,一起完成我想推进的工作呢?

接下来,让我们一起听听脱不花老师是怎么说的。

大家好,我是脱不花。

今天,咱们的主题是怎么开一场跨部门协调会,解决的是跨部门的沟通难题:怎么让对方愿意配合我,一起完成工作。

一说到跨部门沟通,大家肯定觉得这事儿可难了。

以前我是做咨询的时候,那时候我经常吹牛,我说我特别会“算命”。去任何一家公司,哪怕我了解的情况很少,比如只待了半天,中午吃饭的时候闲闲地跟老板问一句,说:

绝了,一听到这个问题,对方立即会把我引为知己,还觉得我水平挺高,说得挺准。其实,我跟谁都这么说。

这个问题的根源在于,所有的老板都对跨部门的合作问题感到不满意,而管理者们更是为跨部门协调的问题感到头痛不已。

效率低、扯皮多、关系难平衡、事情难推进……这些问题往往都会体现在一场一场漫长的跨部门协调会上。跨部门确实是管理中的经典老大难问题。

你看,这都是跨部门协调会上经常出现的问题。面对这些压力,在推不动或者是沟通不畅的时候,一些管理者就觉得很难受,我也遇到不少同学就来问我,说:

这其实是个陷阱,问出这个问题,就说明你对跨部门协作这件事的理解还不太到位。

跨部门协调会重要的不是会,重要的不是会议本身怎么开,而是为了开这场会,会议之外,我们怎么做协调?

要开好一场跨部门的协调会,咱们先得搞明白一个技术要领,就是不要把问题留到会上来解决。

所有的问题,在会前,我们就要通过充分跑动、不断沟通、多方协商,甚至磨合争议之后,把它要基本解决掉。复杂的跨部门协作,要追求的是会前解决问题,会上是用来强化共识的。

对跨部门会议来说,关键点其实不在于这个会本身,而在于怎么在会前就把会上的工作做到位、做完成。

要达到这个目标,我建议你就记住一件事,就是在面对跨部门问题的时候,先忘记你是总监还是副总,你要先成为一名“推销员”。只是,你推销的不是某一个具体的产品,你推销的是你想干成的那件事。

推销员有什么特点?百折不挠,只有一个目标,就是把东西推销给客户。为了这个目标,推销员就要积极跑动,要去了解客户有什么需求,要针对他的需求要生产解决方案。

如果客户遇到了一些难题、问题,你得替他去解决障碍。如果客户批评你、挑剔“产品”,推销员肯定也虚心接受,因为有经验的推销员都知道,挑剔的客户才是要成交的客户,让客户通过挑剔,情绪“爽”起来,是促成交易的第一步。

你看,观念一变,天地为之一宽,咱们要面对的协调问题变简单了。

为什么过去我们在跨部门协调会上容易起冲突?因为对方一旦不答应你、不配合你,你会觉得咱们不都是为了单位吗?为什么你肯不配合我?自己就觉得很委屈。

但是一旦变成“推销员”心态,你想,客户不愿意跟你合作,你会因此跟客户急眼吗?不是啊,而是无论客户提什么需求,咱们都先接着,对吗?

所以,开好一场跨部门协调会的前提,就是要在心理上把自己变成一个推销员。

今天,我是一个“推销员”,其他部门这些同事就都是我的客户。我可不是在跟兄弟部门谈协调的问题,而是在跟我的内部“客户”推销方案。

那到底怎么推销呢?作为一个跨部门协作的推销员,会前、会中,我们要去做以下这么几项工作。

首先我们来谈会前的工作,我给你三个会前步骤。

第一步,作为推销员,首先你当然就是要让人家了解产品,也就是了解你的方案。

就像卖东西会搞预热,会给客户提供试用装一样,在开跨部门协会之前,你也得让人家知道你到底要干什么。

这个时候,你千万可不能说:“等着啊,我要憋个大招,我有一个特了不起、特周全的方案,到会上一宣布,吓你一跳。”

请放心,那你的兄弟部门当然不可能支持你,也不可能答应你,因为你所要推销的这个产品他都没见过,他对这个产品没感情,也没关系,他肯定就表示我不需要,你拿回去。

一个真正厉害的推销员是怎么做推销的呢?恰恰不是“即使客户不需要,客户不了解,我也要塞到他怀里”,而是“我要让我的客户觉得,我推销的是他需要的,甚至是他提出来的。”

所以很简单,对方不见得会支持你的事情,但是每个人都会支持自己。我们要做的,是要把你的方案装到他的目标里。如果他能帮你完成你的任务,就是帮助他自己在实现他自己的目标,让你们的目标在本质上变成一致的。

如果这么做了,除非你那个方案确实本身特别差,对方一定会说:“好,我支持你,实现目标最重要”。

要共识目标和方案,不是说一句“咱搞个共识吧”这么简单,你要先去收集对方的目标。你要去看看在这段时间里:

这些里面都含着ta的目标,你要想把自己的目标翻译成ta的目标,把ta的目标、ta的责任,翻译成你这个方案的目标。这么做,你们就有了推进方案的共同的基础。

当然,除了目标一致,方案也得有共识。

那怎么共识呢?咱得有策略。

第一,你要说服别人同意你,你要提供一个最佳实践。

最佳实践是为了证明这件事不是你自己瞎想出来的,你做了很多研究,找到了很多可供参考的信息。通常最佳实践要来自于你的同行同业,他们也用过这套方案,而且取得了良好的效果。

而且你要证明这件事你真的做过研究,你有数据来支撑这个最佳实践,这个时候你的说服力就提高了。

第二,就是在制定方案的时候,要承诺关键成果。

也就是说,你要告诉对方要做哪些动作,这些动作背后分别会带来一些什么样的结果。简单来说,就是要让人家提前看到好处,每一个动作通往什么样的结果,那么对方做决策就变得简单了,你的说服力也就变强了。

所以,会前充分地共识目标、共识方案,非常重要。

当对方了解了你的方案之后,第二步,你要去了解他的障碍。

也就是说,对方如果不同意咱们,咱们要知道不是“他就是不愿意支持我们,他就是要给我们设置障碍”,而是他可能存在一些不能答应你的障碍,有一些操作的难题。

这个障碍到底是什么呢?

对方的阻碍很可能是特别细节的问题,很容易被我们忽略,却实实在在地影响了我们。

比如说,有一个合作部门的负责人不愿意参加你安排的会议,你觉得是她不愿意支持你,但你稍微做点功课,就会知道,人家家里有俩孩子,一个4岁,一个2岁。

你这个部门挺拼命,为了这个项目动不动晚上9点要召集一个会,两天过去之后,人家就不参加你的会了,因为你实实在在地给人家造成了困扰。

但如果你真的了解了一下对方的状态,你知道她有这么一个特定的小障碍,在合作的时候,你是不是就可以适当地考虑,跟这个部门开会,咱们尽量选在中午,大家吃饭时间稍微紧紧手,中午20分钟咱把会给开了,对方的障碍就被你给清除掉了,对方也就没有什么道理不再支持你的工作了。

研究对方的障碍,针对每一种障碍,去准备相应的解决办法,这是我们特别值得做的一件事。如果咱没有解决办法,没有帮人家清除障碍,那就不能怪人家不同意。

目标共识了,障碍清除了,我们还得干一件事,就是要让每个人对你所推销的这个方案有所贡献。

这是一个小技巧,你跟人家事前沟通时,如果对方给你提了一个建议,你一定要想办法把这个建议落实到方案里面。等真正到了要开这个跨部门协调会的时候,你不仅要在方案里呈现兄弟部门的建议,而且越早呈现越好。

比如你的方案一共有 40 页PPT,那你能不能在前 10 页,就把对方当时提出的那个建议、对方的那个贡献给呈现出来?你甚至都不用特别强调这个是销售部提供的建议,对方也心知肚明。

请注意,这是在干什么?这是让对方觉得我被看见了,我被重视了。请记住这句话:每个人毕生的追求都是被人看见。你呈现他的价值,他就成全你的方案。

共识目标和方案、了解对方的障碍、让每个人对方案有所贡献,这三点就是在会前如何做好跑动、沟通,把大量的协调工作在会前完成。

当然了,到了具体操作的时候,你不能只知道很多道理,还有很多具体的问题需要你去解决。

比如你说那我们要研究跨部门同事的需求,怎么研究?你说要理解他们的障碍,清除他们的障碍,那怎么能够摸清楚他们的障碍是什么、怎么帮他们清除障碍?

这一系列具体的技术问题在《给管理者的沟通训练营》里我们会专门花一讲,一个半小时的时间来给你一套系统的工具和方法。而且会把最终的那些工具、表格、方法全部给到你,帮你一步步地去拆解跨部门的沟通难题。

当然,跨部门工作可不是你一个人去干,你不能说我自己很擅长跟大家合作、团结大家。结果呢,你部门里的下属一到跨部门协作的时候,老给你制造问题,问题全部上交到你这儿,你看你能不头疼吗?

所以我专门给你准备了一套完整的转训PPT,你可以把我教给你的那些工具和方法,转训给你的下属。

这真是一人学习,全家受益。你可以给你的下属开一个半小时到一小时的专题培训,教给他们怎么样在跟别人跨部门合作的时候,不要给我制造麻烦,你要自己能够解决问题。

这既是帮你的下属去提高他们的工作水平,也是让你整个部门的跨部门工作可以上一个台阶,这些工具,我们都会直接给到你。

在这节课里,我们讲到了要开好一场跨部门的协调会,首先要扭转心态。我想说服别人同意我,我就要先变成一个推销员。我要推销的不是那个产品,而是我想做成那件事。我要始终用推销员接纳客户的积极心态,来跟内部“客户”去做协同。

在会前我们要多次积极地跑动,不断地沟通,然后去研究对方的目标,比如研究对方的KPI,研究领导给对方提的要求,研究对方内部最近经常在谈的事。

然后想方设法地把我想做的那个事、那个目标装到他的事里,把我做的事变成他想做的事的一个子集,这样,我们就没有什么冲突,我们就是想做一件事。这是会前重中之重的事情。

同时,我们要把对方曾经表达出来对这件事的意见和建议,想方设法变成方案的一部分,哪怕只是把对方曾经说过的一句话,变成了我们PPT当中的一个标题,对方也会觉得“行,我参与了这件事,我不见得支持你,但是我会支持我自己”。

这是一套完整的打法,这些打法是有具体的办法,甚至我们会落实成一张张的表格,让你去非常简单地落实这些工作。这在正课里面会谈。

在我们上课的过程当中,每一节课会有1.5小时到2个小时的时间。这是出于我对管理者工作时间的理解,因为管理者实在太忙了,没有办法跟着我们每天都要上课。

一周里面大家难免有几天的时间要加班,有事情要应酬等等,所以我们就把每周上课的时间限制在三天之内。

当然对你也有一个要求,每两天你得腾一个晚上出来完成一讲的课程。你问我这个学习量大不大,我只能建议你做好准备,至少不轻。

但换句话说,一个管理者如果真正想解决自己的问题,我相信肯定跟得下来。因为大家觉得有用,有用,就能成为我们的生产力工具,我肯定愿意花时间。

万一你没跟上直播,第二天你还可以看我们的直播的回看,助教老师也会继续回答你的问题。

如果你有任何的问题,我、教研团队、助教老师都会非常乐意来回答你的问题。

我特别希望这21天的训练,你不是简单地在这儿听我给你讲课,而是你把你自己的那个真实的问题提出来,我们发动所有的得到的教研力量来回答你的问题,解决你的问题。

在这21天里,让你拥有一个自己的管理咨询的顾问。

我是脱不花,我在《给管理者的沟通训练营》里等着你。我们到时候再见!