NO.1633 怎么成为解决问题的高手?


你好,这里是罗胖精选。

这个周末我们继续推荐得到听书。

今天为你选的这本书,厉害了,名著《麦肯锡意识》,解读人是我们听书团队的专职作家杨蕾老师。

麦肯锡这家公司有两大法宝,一个是训练结构化思维的《金字塔原理》,还有一个就是这本书,培养解决问题能力的《麦肯锡意识》。这本听书作品上线以后很受欢迎,很多人并不做咨询行业,为什么还愿意花时间听它呢?很可能是因为这本书的内容,人人都用得上。

好,那具体到我们每个人,怎么才能提升我们解决问题的能力?麦肯锡又有哪些被各行各业验证的方法呢?接下来,让我们一起来听听杨蕾老师是怎么说的。

你好,欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的是《麦肯锡意识》,这本书的主要内容,体现在副标题里,“提升解决问题的能力”。

麦肯锡是全球著名管理咨询公司,擅长针对客户的商业问题提出解决方案。企业来找咨询公司,通常是遇到了解决不了的问题,麦肯锡的顾问几个月内就能弄清眉目,拿出可行方案,说明他们解决问题的能力很高。

不了解麦肯锡的人,可能会以为,这些顾问应该很资深,商业经验要比遇到问题的客户丰富,可实际上,很多顾问非常年轻,一毕业就加入麦肯锡,年轻人来到这里后,几乎都能迅速掌握解决问题的能力。

为什么麦肯锡的年轻人能快速成为解决问题的高手?麦肯锡解决问题的方法是什么?答案就在于今天这本《麦肯锡意识》,书里介绍了麦肯锡解决问题的方法和流程。

本书有两位作者,都曾是麦肯锡公司的咨询顾问,分别叫艾森·拉塞尔和保罗·弗里嘉。书名里的“麦肯锡意识”指的是,员工在这里锻炼出来的严谨、结构化的思维能力,这种能力不仅对咨询顾问的工作有帮助,也有助于我们在生活和工作中更好地解决问题。

听到这儿,你可能会想,每家公司具体情况都不一样,麦肯锡解决问题的方法具有普遍适用性吗?这一点作者替我们想到了,他们采访了几十位麦肯锡的前员工,这些人遍布世界各地的商界和政界,都在新工作中使用了自己的“麦肯锡意识”,作者根据这些人的实际经验,调整了书里的方法论。

麦肯锡有一个解决问题的理论模型,涉及6个方面:客户需求、分析、汇报、管理、实施、领导力,其中,最重要的是分析、汇报和管理组成的中心三角区,它们组成了麦肯锡员工的主要工作内容。

这本书用8章内容介绍了这个中心三角区,分析,是用麦肯锡解决问题的流程,处理复杂问题;汇报是要让你的观点产生最大效果;管理是要确保问题能够顺利解决。

麦肯锡提供的咨询服务,通常到汇报这一步就会结束,所以,今天的解读,我会顺着原书的内容,给你介绍两个问题:怎样像麦肯锡那样分析问题?怎样像麦肯锡那样做汇报?

好,第一部分,我们来说说,怎么像麦肯锡那样分析问题。

关于这个问题,麦肯锡有一套固定流程,要在以事实为基础、以假设为导向的基础上,界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果。

我觉得,这套流程其实很像一个加工体系。一个商业问题,可能会牵扯到不计其数的信息和数据,它们就像等待加工的原材料,解决问题的人使用麦肯锡分析问题的流程,层层加工,从原材料中提取出一个认知产品,也就是拿给客户解决问题的有效方案。

这个加工体系是怎么运作的呢?我们先来看第一步界定问题,这一步主要有两个环节:把复杂问题简单化、提出可行的假设。提醒一下,这一步的内容会稍微多一些,因为它也涉及了麦肯锡解决问题的基础和常用工具。

作者在书里说,界定问题的目标是为了加快决策的进程。反过来想想,是什么减慢了决策速度?可能是问题太复杂,一时间不知道从何下手,无法抓住最主要的矛盾;也可能是问题很笼统,无法直接分析,需要进一步的明确和归纳。

遇到这样的情况,一般来说,解决方式是从一个现象入手,耐心地捋顺之后可能发现的问题,逐个击破,直至最终找到答案。这种做法就像在纸上走迷宫图,直接从入口进去,仔细排查哪条路能继续走下去,遇到死胡同就折返回去。

这种方式有点吃力不讨好,还会耗费很多时间。商业局势瞬息万变,有时候,解决问题的速度和方法一样重要。

怎么办呢?还是借用迷宫这个比方,麦肯锡解决问题的着手点不是从迷宫的入口出发,而是从出口出发。如果你经常玩迷宫图,就会知道,这样可以绕开很多弯路,节省时间,更容易找到正确路径。

作者说,麦肯锡解决问题时,为了加快决策进程,会先提出假设。假设就像一张解决问题的路线图,能提高决策的效率和效果。这样做会不会不够严谨?我觉得书里有句话说得很好,“最可能的答案并不一定就是最正确的答案,但却是个不错的起点。” 换句话说,在界定问题这一步,我们要找到一个不错的起点。

怎么建立假设呢?别着急,先了解一下,麦肯锡解决问题流程的基础——结构,它指的是解决问题的具体框架,麦肯锡崇尚不做重复劳动,在解决问题的过程中积累了很多结构,这些结构主要用来细分问题,帮助麦肯锡人迅速把握问题的实质。

运用结构时,还必须遵循一条基本准则“MECE原则”,意思是相互独立,完全穷尽。就是说,在解决问题时候,要把问题细分为各不相同、互不重叠的子问题,同时,还要确保把所有相关问题都考虑到。举个简单例子,做自我介绍时,需要向听众解释“我是谁”,这个问题可以用MECE原则来分解。比如,从自己扮演的角色入手,“我是谁”就可以分解成“职场中的我”“家庭中的我”“作为个人的我”;从人生阶段入手的话,这个问题分解成“过去的我”“现在的我”“未来的我”。简单说,使用MECE原则需要尽量做到六个字“不遗漏,不重叠”。

麦肯锡界定问题时,会先利用结构框架,把复杂的问题简单化。比如,他们有一个很常用的结构叫逻辑树,就是把一个问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,逐步向下扩展,最后就像一棵枝繁叶茂的树。

当一个复杂问题,被细分成若干个简单、可以单独解决的小问题后,之后的工作就可以有条不紊地展开了。麦肯锡前员工的实践经验证明,这种细分问题的方式不仅适用于解决复杂的商业问题,也适用于其他领域。

怎么在实际中使用逻辑树和“MECE原则”?我们来看一个书里的例子。美国有家装饰品公司叫Acme Widgets,假如他们找我们来解决一个问题“如何增加盈利”。听到这儿,我们的耳朵抓住了一个关键词“盈利”,这家公司的盈利来自三个核心部门:装饰物、垫圈和绳毛垫。这就是逻辑树的第一层。

接下来,我们把每类产品的盈利再做细分,比如,分成“收入”和“支出”两部分,就得到了逻辑树的第二层。“收入”和“支出”还可以再往下细分,这样,就会绘制出了这家公司商业系统的逻辑树。

复杂问题被简化后,我们来到了下一个环节:提出可行的假设。通常在这个时候,你会觉得自己对问题的了解还很有限,还想继续研究,作者建议,提出假设时,不必额外做大量研究,对于你不熟悉的新行业,可以花几个小时读一读相关文章和报告,对于熟悉的行业,可以直接把你的初步想法记下来。

跟提出假设相比,更重要的是验证假设是否可行。为此,我们需要弄清楚,做哪些分析、提出哪些问题,才能证实或证伪那个假设。作者推荐了一个叫作议题树的工具,它是逻辑树的一种,只不过它的每一个分支都是一个问题,而不是要素,“议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题”。

怎么运用议题树呢?还是以Acme装饰品公司为例。他们的一个核心部门是绳毛垫,董事会要求,要设计出一个方案,降低这种产品的成本。对于这个问题,可以提出一个降低成本的假设:缩短绳毛垫加工的时间。

这又引出了一系列问题:这样是否就能降低成本?是否需要特殊的技术?公司是否掌握了这样的技术?这是否会降低绳毛垫的品质?我们能否一开始就实现这种转变?请注意,议题树是一系列问题的集合,但不是所有问题的优先级都一样,搭建议题树的时候,你也需要遵循MECE原则,对这些问题进行分组,弄清楚哪些是像树的主干一样的重要问题,挖掘重要问题的核心。

把复杂问题简单化、提出可行的假设后,就可以进入到第二步设计分析。可行的假设也只是假设,需要在事实的基础上证实或者证伪它,这就需要我们在短时间内制定出一个分析计划,弄清楚有哪些分析任务。

以事实为基础做严格分析,会耗费大量时间。在这一点上,麦肯锡也开发了一些方法帮助团队制订分析计划。作者在书里分享了两个经验,帮我们加快分析和决策的过程。

一个经验是,理顺分析的优先顺序,不做与假设无关的分析,“先摘好摘的果实”。分析问题时,人们有时热衷于做有趣的分析,而不是做相关的分析。因此,如果你是团队的领导者,就需要在制订分析计划的时候把好关,弄清楚哪些分析必不可少,哪些无关紧要,以及,哪些分析工作既容易完成又能带来重要贡献。作者说,避开无关紧要的分析,首先关注易解决的问题,就能做到事半功倍。

另一个经验是,不要追求绝对的精确,而是要在方向正确、范围恰当的“缓冲地带”里寻找答案。如果追求绝对精确,会浪费时间和金钱,甚至错失市场良机。

一位麦肯锡的前员工对作者说,有时候,他只想知道某个新产品的点子有多大价值,是500万美元、5000万美元还是5亿美元,可他身边的人总会纠结如果说了5000万美元,但实际上值7500万美元怎么办!而这位麦肯锡前员工认为,与根本拿不出数字比起来,少算的价值要大得多。

作者建议,分析问题时,人们需要克服追求精确的冲动,提醒自己,“我们不需要完美的模型,只需要好于现有的东西。”

制定好了工作计划,明确了哪些分析工作需要优先处理之后,接下来就需要收集这些分析需要的数据。

如今的现实情况是,人们掌握的信息太多了,很多时候,人们收集数据时遇到的困难,不是获得数据,而是如何准确地找到有用的东西。也就是说,在收集数据这一步,你的关注重点不应是数据的数量,而是获得数据的速度和质量。

作者在书里介绍了一些收集数据的策略和经验。因为时间关系,这里为你简单介绍一下,麦肯锡采集信息的一个主要方法,访谈。它是每一个麦肯锡项目都必不可少的内容,能带来很多好处,比如,获得关键数据,验证自己的观点,还能增加自己的方案被人认可的机会。

麦肯锡的访谈方法,强调有备而来、讲究礼节。有备而来其实就是要写访谈提纲,按照你预定的顺序,记下你想提的问题,提纲里最好只有三到四个最重要的问题,毕竟访谈时间有限。访谈中,要积极主动倾听,就是说,要利用语言和非语言信号,鼓励被访者对问题进行回应,同时,也要注意别让被访者离题太远,一旦被访者脱离主题,就要礼貌且果断地让他回到正题。这本书里还介绍了其他访谈技巧,这里就不多说了。

麦肯锡分析问题的流程中,前三步已经完成了,我们了解了如何建立初始假设、制订分析计划和收集分析所需的数据,接下来的最后一步是解释结果。这一步是麦肯锡做咨询的关键,因为“客户不会为花哨的文件和精美的幻灯片付费,只会花钱购买能使企业增值的建议。”麦肯锡顾问从分析中提取出来的结论、见解、建议,会直接关系到这项咨询服务的最终效果。

怎么解释结果呢?作者介绍,有两个方面,一个是理解数据的过程,要总结出数据告诉我们什么,其实就是要从数据到发现;另一方面是把你的发现,提炼成对客户有用的最终成果,客户应该采取的一系列行动,就是要从发现到行动。

如何从数据中提取发现?书里给了几个小建议,一个是使用二八法则,这是麦肯锡人最常使用的一个工具。我们知道,二八法则是一种粗略的估计法则,指的是20%的分析样本,能产生80%的效果。你在进行数据分析时,不妨留意下,哪些数据适用于二八法则,看看其中藏着什么机会。比如,你发现,公司80%的销售额都来自20%的销售队伍,那么,就可以深挖一下,这些销售人员哪些方面做得不错?怎么提高另外80%员工的工作效率?是否还需要保留这80%的员工?

作者的另一个建议是,每天工作结束后,问自己一个问题,“今天我学到的最重要的三样东西是什么?” 然后,花大概半小时时间把思考结果记在纸上,或者画成一个简单的图表,这样做可以帮你保存灵感,推动你的思考。

从分析中得出结论后,还需要把它加工成最终成果,也就是麦肯锡提供给客户的解决方案。

在这一点上,作者介绍,麦肯锡最重要的原则是“必须确保解决方案适合客户”。这意味着,麦肯锡人需要时刻牢记客户的优势、不足和能力,从客户的角度考察问题,问问自己,我的决策能够为客户或者我的组织带来哪些增值,思考:我的每条建议能产生多少回报?与自己提出的其他建议相比如何?

好,第二部分,我们来看看,怎么像麦肯锡那样汇报观点。这一步很关键,之前的所有假设、工作规划、研究和分析都汇集到这一步,汇报一旦有闪失,前面所有努力都会付之东流。精彩的汇报能够拯救半生不熟的观点,糟糕的汇报会让出色的创意夭折。

在汇报方面,麦肯锡公司也有一套有效的技巧。根据麦肯锡前员工的经验,拥有了这套技巧就像获得了一种“不公平的优势”,几乎可以照搬到其他企业中去。

怎么像麦肯锡那样汇报呢?作者在书里介绍了两个关键词,“结构”和“认可”,也就是说,你汇报的内容要有坚实的结构,你的汇报要能获得关键决策者的认可。

先来看结构。不妨回想下,你最近参加的一场汇报会议上,汇报者的讲述是随意堆积的,还是有坚实结构的?

作者介绍,其实很多人甚至很多商业精英,都会在结构上犯一些错误。比如,有的人做汇报时,毫无结构,想到哪儿说到哪儿,像是在展示意识如何流动,观点和数据也散乱地摆在幻灯片上,听众不知道它们是为了说明什么。再比如,有的人做汇报时,总是先展示数据,直到最后才蹦出来结论。

麦肯锡强调,汇报的结构要清晰明确、令人信服,汇报的时候,要先从结论入手,这样做有很多好处:汇报一开始就开门见山,亮出结论,能够让听众跟上你的思路,即使有人对结论的意见不一样也没关系,可以在接下来的汇报中,详细介绍支撑结论的数据和论点;对于汇报者来说,从结论入手便于你在汇报中把握细节的处理,假如某个结论得到了赞同,就不必再展开证明了。

怎么拥有清晰明确、令人信服的汇报结构呢?其实,当你使用麦肯锡的方法走到汇报这一步时,你已经拥有了汇报的现成提纲,那就是你提出的假设,假设中的每个要点,就是汇报里的一个部分。

关于提出假设,前面我们已经说过了,这里再介绍两个作者分享的建议:在进行任何汇报之前,做一下电梯测试,看看你准备的汇报内容,能不能在两分钟坐电梯的时间,给同事讲清楚;不管你用图表、三维模型,还是什么视觉辅助材料,都要简单为上,一张图只表达一个意思,要把图表用作传递信息的工具,而不是当作艺术品来炫耀。

了解完了汇报的结构,我们接着来看汇报的第二步,怎么获得认可。作者说,再好的汇报,如果不被接受,就毫无用处,他们介绍,《财富》500强企业的文件架上,堆满了从未走出过会议室的汇报文件。

想要自己的汇报获得认可,需要在你和对方之间架起一座信息沟通与信任的桥梁。假如对方不信任你,很可能就不会接受你的观点。导致不信任的原因有很多,可能是对方防御性太强,认为你经验不足,没有资格对他们说三道四,也可能是带有偏见,要么觉得你读书太多,要么觉得你受教育程度不够。

怎么搭建沟通和信任的桥梁呢?作者说,有两种途径能帮到我们:事先沟通和量体裁衣。事先沟通,就是在汇报前就让对方了解你的研究结果。量体裁衣,是在汇报前根据对方的意见对报告进行调整,必要的时候,还要一边汇报一边调整。我们分别来了解下。

“未雨绸缪,事先沟通”是麦肯锡人的一条原则,它需要你在正式汇报前,与所有决策人员沟通你的分析结果。假如没有做到“未雨绸缪,事先沟通”,可能出现汇报后不欢而散的情况。

书里介绍了一个例子。加尔达是麦肯锡的前员工,曾经是一家公司的董事会成员,这家公司的CEO很少和董事会成员沟通。一般来说,CEO要想实现对公司的构想,需要加强与董事会的联系,获得支持。然而,这位CEO的方式是,某天突然召开会议,让董事会决定,几天之后要不要收购某个公司,对此,董事会的答复是:“我们两个月前就已经考虑过了,那时就不想收购这家公司。你现在才召集紧急会议,只给我们四天时间考虑?” 结果自然是不欢而散。

做到了“未雨绸缪,事先沟通”,能带来很多好处,比如,提前达成共识,汇报时,不会遭到出乎意料的反对,还能帮你提前找到自己的支持者。比如,可以提前检验一下分析结果,让方案更有可能获得批准和执行。再比如,大型汇报之前,与决策者做一对一地讨论,更容易让他们认可你的观点,这种氛围中,人们更容易敞开思绪,分享自己关心的问题,给出具体建议,这样,你就能在正式汇报之前,拿出折中方案,确保获得这个人的支持。

“未雨绸缪,事先沟通”,还能让人做到前人没做到的事情。书里也有一个例子。麦肯锡的前员工纳拉斯离开这里后,去了美国投资银行第一联合银行,担任知识市场部的主管。

他很擅长运用事先沟通。他管理的部门规模很小,他希望能快速扩大,就找到行长,提交了一份业务发展方案,目的是拿到拨款。这是个不小的挑战,之前,从来没有人从行长的口袋里掏出过钱,但纳拉斯成为第一个做到的人。

他利用麦肯锡的访谈技巧,头两个月走访了公司各个部门,了解到了大家对自己部门的态度和期望,有些人对他们预期过高,有些人又预期太低,这些信息帮助纳拉斯理顺了思路,也了解了“雷区”在哪里。做完这些工作,纳拉斯并没有把方案提交给行长,而是接着找人,他找到各部门主管,得到他们的反馈,这个举动,让他的方案在汇报之前就得到了很多人的认可。做汇报时,纳拉斯也使用了麦肯锡的方法,大家都被汇报的严谨、周全和说服力打动了,最终,纳拉斯的方案通过,拿到一笔不小的投资。

搭建沟通和信任桥梁的另一个途径,是量体裁衣。不同的人都有自己的偏好,有人可能喜欢听大阵仗的汇报,有人可能偏爱更加亲密的讨论;有些人喜欢了解细节,有些人可能完全相反,只想知道最主要的论点。

汇报对象的意见、偏好与背景,都需要汇报者提前了解。作者还提醒说,此外,还要了解汇报对象的思维方式和使用的行话,因为每个群体的预期不同、目标不同,使用的语言也不同,由于存在这些差别,你就需要量体裁衣,来适应不同的群体。

我们还是以纳拉斯为例,来看看怎么量体裁衣。纳拉斯花了两个月时间倾听同事的意见,听到意见的同时,他也了解到了这家公司内部使用什么语言,各个部门都在追寻什么。独立思考的时候,纳拉斯会采用麦肯锡解决问题的方法,但在公司向人汇报时,他会用这家银行更加熟悉的术语和行话,而不是咨询业的。在纳拉斯看来,他的汇报最终能够得到充分认可,更换语言这一点也起到了重要作用。

对于一些人来说,做好汇报工作可能存在种种困难,但对于麦肯锡人来说,汇报是水到渠成的事,只要做了系统性的汇报,坚持不懈地争取关键决策者的认可,建议就会比较容易被接受。希望这些策略,能给你带来同样的效果。

《麦肯锡意识》这本书的精华内容已经为你解读完了。我们简单回顾一下。

著名咨询公司麦肯锡,有一套解决问题的理论模型,今天的解读围绕模型中的分析和汇报展开。我们了解到,麦肯锡分析问题时,是在以事实为基础、以假设为导向的基础上,经历四步:界定问题、设计分析内容、数据收集和解释结果。它们组合在一起,就像一套加工体系,最终生成一个认知产品,麦肯锡人都会使用这套固定流程,针对客户的问题,给出精炼的解决方案。

在汇报方面,麦肯锡公司也有一套有效的技巧,其中“结构”和“认可”这两个词很关键,清晰明确、令人信服的汇报结构能帮你管理好听众的思路,事先沟通和量体裁衣能帮你搭建一座沟通和信任的桥梁,增加方案被认可的可能性。

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