NO.1635 怎样在陌生领域拓展新业务?


你好,这里是罗胖精选。

今天推荐给你的是我们得到和华为公司官方联合出品的一门课程,《华为的选择》。

这门课程不是要为谁树碑立传,而是要为我们的用户提供知识服务,为你在关键选择面前提供一整套“华为式”的答案。

课程的一期工程是20讲。最近我们又上线了二期工程,又增加了8讲,介绍了三条华为不为外界所知却在业内做到了隐形冠军的业务线。

今天的罗胖精选,就来自这门课程的最新内容:华为公司是怎样在陌生领域拓展新业务的?接下来,就请《华为的选择》这门课程的主理人、我们得到App的研究员陆音老师给我们讲一讲。有请陆音老师。

你好,欢迎回到《华为的选择》,这是课程的二期工程,我来给你汇报今年3月到8月调研华为的成果。二期工程总共8讲。其中前7讲,我带你关注它的三条业务线,分别是数字能源、供应链,还有计算产品线。最后一讲,我来做一个总结。

为什么要关注这三条业务线?其实我瞄准的是三个大企业面对的共性问题,分别是“如何拓展新业务”“如何调动整体支援一线”,以及“如何打破垄断”。在当今中国的商业世界里,我认为华为最有资格帮你回答这三个问题。好,先来看第一个:如何拓展新业务,找到新的增长点的问题。

这个话题近几年非常受关注,因为中国的很多行业,都已经走到了上下半场交替的时点。很多公司步入了发展瓶颈期,基本盘业务增长乏力。在这种情况下,想办法做点新事情,这是正常的选择。

那催生新业务会面对什么挑战,华为又是怎么克服的?这一讲我们就来看看。

拓新最大的敌人是谁?我们都能马上想到,是风险。对大公司来说,投入巨额资源到一个陌生领域做新事情,失败的后果是非常严重的。远的不说,就说这几年,很多公司砸资源造车,其中不乏实力雄厚的企业。结果怎么样,相信很多失败案例你已经看到了。说拓新失败影响生死,并不为过。

所以大公司一般会把拓新看做战略层面的大事。高层,甚至一把手本人要发起讨论,集全公司之力做可行性分析,然后抱着千百倍的信心,自上而下去执行。说白了,就是不动则已,一动就是千军万马,投入巨量,甚至过量资源扎到新领域。华为当年做手机,在我看来就是这个逻辑。

但这一讲我想请你思考,这是唯一的模式么?有没有风险更低的模式?我发现同样在华为身上,就能找到另一种可能。我给你选了个案例:华为数字能源。

华为是服务通信运营商起家的,所以它的业务大多和打电话有关。但你知道么,有一个业务就和打电话没太大关系。它紧跟碳中和这个大趋势,聚焦绿色发电、高效用电,加速清洁能源发展和传统能源数字化。这就是数字能源产品线。

具体说,它有五个细分领域,分别是清洁发电、能源数字化、交通电动化、绿色ICT基础设施、综合智慧能源。简单概括,它们都是在帮助企业实现绿色发电、高效用电,和华为传统的通讯业务不太一样。

有人会说这没什么奇怪的,很多企业都会做一些周边小业务。但我发现,数字能源这个“周边”业务可不小,它可以说是个“隐形冠军”。你可能不知道,华为生产的光伏逆变器、智能锂电、模块化UPS,有的已经连续多年发货量全球领跑;数据中心能源业务,也在国际上处于领先位置。

这就让人很纳闷。一个人怎么可能在拿到诺贝尔奖的同时又拿到奥运会冠军?数字能源和华为主航道业务多少有点不在一条线上。它是怎么做到的?

我采访到华为数字能源的专家。数字能源产品线成立于2010年。我就问,是不是那个时候你们就已经预见到,未来帮助企业节能减排会是一个大机遇?他们告诉我并不是这样,数字能源的成立,其实是响应当时客户需求的结果。

时间倒退回2010年,华为察觉到了一个运营商客户的新需求。之前我们提到,华为的产品之所以有优势,是因为它能提供整体化的、性价比高的解决方案。但请注意,这主要是针对通讯设备本身来说的。

其实对客户来说,购买设备只占支出的一部分,更大一部分是要花在运维,还有站点建设上的。运维除了人力成本以外,大头是电费。站点建设,说白了就是占用土地盖房子,电力及配套模块也是其中占地面积很大的设备。除此以外,无线通信基站60%以上的故障,其实也不是来自于设备出问题,而是来自供电故障。

你看,所有问题其实都指向电力。那随着移动通信的普及,华为的运营商客户越来越大。这个时候,获得稳定可靠、占地面积小、运维成本低的供电解决方案,就成了新需求。所以华为面临了一个选择:要不要做这个业务。因为本质上说,供电不稳定是环境的问题;站点建设是土地租赁的问题,其实都不是华为的问题。

但华为还是选择做。除了因为在创业时期,它就积累过相关的技术,更重要的原因,是如果要坚持“以客户为中心”的理念,那老客户提出的新需求,不是应该最优先去满足么?

因此在2010年,数字能源,当时叫网络能源产品线,成立了。也就是说,至少在数字能源身上,我们看到的拓新,其实是服务老客户,或者说“做老”的结果。看起来华为是在向外看,向新市场看,其实它是在向内看,看老客户。

那这么做有什么好处呢?我们继续看。

一开始大家的工作仍然是给客户解决设备供电,包括交流和直流的转换、储备电源、电池管理等问题。唯一的区别,是以前客户买华为的设备只能采用华为的电源,而现在华为的电源可以给任何一家友商使用,而且更高效。

但是随着业务的独立发展,另外的好处就体现了出来。

首先,真金不怕火炼,直接参与竞争而不是躲在后面,很好地倒逼了自己长能耐。

更重要的好处是第二个。当产品线独立以后,它就有了自己要维护的客户关系。请注意,这是本讲的重点,你一定要把握住。没有独立,你是对工作负责,独立了,你就要对自己的客户负责了。

这意味着两件事。第一,你会主动思考自己能给客户创造什么独特的价值。说大一点,就是你会有自己的竞争策略,我们下一讲还会详细说;关键是第二件事。你的客户还会继续提出新需求,那为了维护好关系,你就要继续满足这些新需求。

刚才我们说华为站点能源业务行业领先,其中有一个原因,就是通过融合数字技术与电力电子技术,实现了对站点供电的智能化管理,这就在市场上打出了差异。那华为是怎么想到的呢?这就和继续满足老客户的新需求有关。

大约五六年前,华为接到了来自老客户们的一个共性需求,他们说,你们的设备虽然稳定,但只能反馈能源状态的好与坏。能不能再具体一点,比如电池容量到底还剩多少,周围的温度、湿度和标准状态的差异有多大,一天节约了多少度电,等等等等。现在得等设备坏了我才知道出问题,能不能做到提前预警?

这个新需求促使华为继续改造已有的方案。首先是让电源模块转向数字化,其次是给整个设备加上传感器,通过采样和分析,实现对供电、储能的可视化管理,让设备总能保持最佳的运行状态。

而当华为提出了这个方案以后,不仅老客户的需求被满足了,很多原来不是华为客户的公司也找上门来,说你们这个思路很好,能不能帮我也做。就这样,站点能源业务发展起来了。

我发现数据中心业务的发展也是类似。华为在2010年就明确要做这个方向,但一开始,它瞄准的还是供电安全,这是个老的发展方向。但随着这件事的解决,客户提出了新需求。安全固然重要,但节能也很重要。在数据中心的生命周期里,电费占运维成本的60%以上。所以人家就来问,你能不能再解决这件事?

那华为就又开始改进,最终才有了现在的,通过实现数据中心的智能温控,帮助客户降低运维成本。而当这个方案提出来以后,和刚才一样,原来没有选择华为的企业就找了过来,甚至不光是传统的ICT企业,还有其他行业里,也会用到数据中心的客户。

你看,因为面对的是客户,而不是工作本身,所以维护关系变得更重要。而要想维护关系,就要不断满足人家的新需求,推出新产品。新产品又会带来新客户,新客户还会产生新需求。数字能源就这样,像滚雪球一样发展起来。

我们一开始说拓新最大的敌人是风险,在陌生领域里,你没法永远押对宝。但是你看这个思路。因为客户关系是稳定的。一个人昨天是你的朋友,只要你努力满足他的需求,明天他大概率还会是你的朋友,而且你们的关系会越来越密切。所以通过“做老”而拓新,其实就降低了风险。

好,说回我们的问题,一个企业到底该怎样催生新业务?在华为身上我们至少能看到三种模式。

第一种就是自上而下,调用一切资源迅速攻入一个市场。这种模式比较适合快速抓住巨大的机遇,所谓“天下武功,唯快不破”。但弊病也很明显,就是风险大。

第二种模式我们下一讲再说,是一个能力外溢的模式。数字能源的智能光伏业务就采用的这种模式。

还有第三种模式,就是我们这一讲说的,通过“做老”而拓新的模式。华为的很多业务都是依靠这个模式发展起来的。它适用于抓住那些目前还处于缓慢发展阶段,但在未来一定会猛烈爆发的新机遇。而它的优势,就是可以大大降低风险。

好,华为的故事讲完了,不知道你的感受如何。我有一个启发,和你分享。你看,我们得到是依托互联网发展起来的。早期互联网公司比较看重流量,它们的发展更像是野火燎原,烧完一片再烧下一片。但就像前面说的,互联网也进入了上下半场的交替期,一个重要的体现,就是获取流量的成本越来越高。怎么办?

其实流量的背后,不也是活生生的客户么?通过“做老”而拓新,也许同样可以成立。

好,这一讲的问题是,你还观察到了哪些企业在做这样的转型吗?欢迎你在留言区留言,我们下一讲再见。