NO.1637 怎么让数字化学习在企业落地?


你好,这里是罗胖精选。

过去一年,我们得到为很多优秀的企业提供了知识服务,在这个过程中我们看到了很多学习型组织的标杆,比如今天我要向你介绍的这家,博世中国。

博世很有名,是世界领先的技术和服务供应商,在中国,几乎所有的车企都是他们的合作伙伴。

去年,博世集团为他们公司的中高层采购了一批咱们得到的商业管理课程,而且改造成了一个为期9个月的“博世MiniMBA”学习项目。在这9个月里,博世每个同事平均每周投入的学习时间居然超过了8个小时,学习完成率接近100%。这个数字就让人吃惊了,这样的学习参与度和积极性是很罕见的。你想,得到的课程给用户那是一样的,但是有的企业就能组织出更高效的学习活动。

博世是怎么做到的?他们有哪些经验你也可以借鉴呢?接下来,有请我的同事、得到企业服务部的资深顾问张文娟老师,请她给我们介绍一下。

你好,我是得到企业服务的学习顾问张文娟。

最近几年,在线学习的形式特别受企业欢迎。受疫情的影响,许多原本在线下开展的培训项目,都需要用线上学习的形式替代。线上学习的好处很明显,效率更高,成本更低,学习的过程还可以有数据追踪。但是,它的问题也很明显:你比方说,线上学习多数靠自学,没了传统意义上的“同学关系”。一个人孤独地在线上学习,这是很难熬的。还有,没有了线下的课堂,老师没办法实时关注到学员的情况,学员也没办法实时给老师反馈,这个学习的闭环就很难完成。再有,因为是线上学习,很多企业要共用同一个版本的课程,没有了定制,这也是很多企业开展线上学习的时候,比较犹豫的地方。那要怎么解决这些问题呢?怎么能让员工,既能发挥线上学习的优势,又能解决存在的问题,这是企业在培训过程中,面临的新挑战。

面对这个新挑战,有一家企业让我印象深刻,它就是博世集团。提起博世,你可能会觉得陌生,如果将博世销售和服务的伙伴计算在内,博世的业务几乎遍及全世界每一个国家。

除了业务上的傲人业绩,博世在人力资源数字化转型上也是标杆,尤其在培训上有很多创新。今年,得到就跟博世开展一个中高层管理MiniMBA学习项目,这个项目为期9个月。9个月的时间要学完将近20门课程,累计500小时的课程量,相当于两年线下MBA的课程总任务量,这几乎是不可能的。但是,博世的员工竟然就完成了这个学习项目,学完率接近100%,平均每位学员每周投入学习的时间超过8小时,而且反馈效果特别好。这么高的学习参与度是怎么做到的?是不是因为公司下了任务要求,所以员工不得不参与呢?其实还真不是。

企业要开展一个学习项目前,通常都会做一件事,就是员工需求调研。在实际调研的时候,你会发现,每个员工都有自己的需求,这个时候怎么办?我举个例子,一个学习项目持续多长时间比较合适呢?最简单的方式就是调研大家的预期时间,取一个平均值。可是,博世不是这么做的。他们把设计思维用到了项目中,这个时候员工就变成了用户,作为用户,员工自然就掌握了学习流程和学习节奏的主动权。于是,他们给每一个参训的员工都制作了动态的学习需求档案,这个档案里记录了预期学习时长,学员的选修课程,过往的工作经历、期待的学习方式,甚至是常用的学习时段。有了这个档案,就可以真正实现对症下药,一个员工一套学习计划。

在这个学习需求档案的基础上,博世还会继续做几个灵魂拷问——你是否愿意参与这个项目?你近期是否有充足的时间投入到学习当中?在你毕业时,你渴望的产出是什么?这几个简单的问题问完,就能基本确定参与MiniMBA项目的学员,一定是自己有意愿、有余力,而且真正需要系统提升相关的能力。学习参与度,当然就更高了。你看,这就是培训当中的用户思维。

只是在需求端以用户为中心还不够,博世在培训项目的全流程上,也在持续地提供学习服务。

首先,培训部门交付给员工的不是一张课程表,而是一个学习路径图。

如果把20门课程直接给到员工,这确实会给员工造成巨大的学习压力。那怎么消除这种压力呢?博世把20门课组合成19个学习主题,并且以2周为一个学习周期,总共需要持续38周。500多小时的学习资源,现在就变成了一个清晰有序的学习路径,员工只要跟着节奏走,就能够达成学习的目标。

光这样还不够,每个学习周期也精心地做过设计。开学的第一天,学员会收到一张学习服务清单,告诉你这个周期学习的主题、计划和安排,让学员心中有数。然后,在两周的学习当中,既有线上的自学,又安排了分组的讨论,帮助员工在交流中学习,同时还安排了线上的答疑,以及这个周期学习经验的分享。博世有节奏地安排了一系列学习的动作,来让这两周线上的学习不只是听课,而是一个丰富有趣的学习体验。

你看,组织学习不是大家一起来上课,而是一个个人和组织互动的过程。

除了设置学习路径,博世还做了一个尝试,就是培训经理的工作不是安排学习任务,而是消除学员学习过程中的障碍。举个例子,博世特别希望员工能够多输出学习笔记,把学到的知识迁移到工作场景中。他们采用的方式不是提任务要求,也不是给奖励诱惑。那是怎么做的呢?

博世通过研究员工的学习数据,他们有一个发现,员工基本上都是在周一至周五的通勤时间学习,一般通勤的时长在40分钟以上,通过更多的交流,他们发现这当中大部分人是自己开车出行。根据这个信息,博世就快速调整了每个学习周期的课程安排,周一至周五以学习为主,周末用来完成思考题。同时,给学员配置了上下班时间的学习建议,上班路上精力充沛以学习课程为主,下班回家稍显疲惫可以选择听一本书放松放松。不仅如此,他们还给出各种攻略,比如“怎么在开车时用语音助手记录笔记”、“怎么在开车时,安全又方便地使用得到课程”。

你看,博世这么好的学习参与度,不是靠什么奇思妙想或者强力的手段,而是靠优化每一个细节上学员的学习体验。

说完了学习项目的需求、设计和过程管理,在学习效果评价上,博世的做法也很不一样。学习数据对于博世来说不是终点,而是下一次学习的起点。

一个阶段的学习完成之后,得到后台可以看到授权学员的学习数据。拿到这个数据以后,博世不是把它作为评价员工学习的标准,而是去发现项目中反映出的问题,然后针对性地调整学习策略。举个例子,博世会把员工分成若干个学习小组,进行集体学习。但是,肯定会出现有的小组学习情况不理想的状况。那怎么办呢?在这个过程中,博世优化了组长选拔机制,不是靠直接指定,也不是让员工自发选择,而是在前期需求调研的时候,把最愿意分享和组织的人筛选出来,先任命为组长,再请员工自己选择是否进行组长轮换。这个选择依据就是学习数据,然后你就发现,有人带动,整体学习项目的参学率马上就有了提升。

你看,在线学习有一个优势就是培训项目的过程数据可以沉淀。但是这个数据的目的不是为了去评价员工,而是去提供更多培训项目优化的参考。

好了,讲到这里,博世的实践案例就分享完了,你是不是跟我一样感受到了博世中国在培训项目上的客户服务意识?

为什么博世能够真正做到把员工当成客户?核心就四个字,设计思维。博世认为,在人力资源的所有工作中,都需要从员工的视角出发,重新做一轮业务流程和管理方式的设计,以员工为中心从来都不是理念,而是具体的工作方式。

博世的模式其实在引领一个趋势,那就是,从以公司为中心,到以员工为中心。对博世来说,培训中心不再是管理职能部门。博世培训中心是聚焦用户,以市场化运作的赋能中心。这个身份的转变意味着,企业组织培训,不仅要考虑公司需要员工学什么,还要理解员工想学什么,想怎么学。只有真正地站到一线,才能知道员工需要提供什么样的炮火支持。

好,以上就是我要跟你分享的来自博世中国的案例启发。欢迎更多的企业、政府、机构,跟我们一起探索知识服务的新形式、新方法,一起打造终身学习型组织。