NO.1647 怎么从草莽成长为腰部玩家?


你好,这里是罗胖精选。

今天推荐给你的是梁宁老师的课程《增长思维30讲》。

增长还是衰退,这是我们每个人、每个组织都面对的问题。那问题来了,增长是怎么发生的?怎么才能获得持续增长的能力?过去几年,梁宁老师为了研究这个题目,访谈了100多家企业。她的这门课程就是今天中国这一代企业家关于增长问题的集体思考。

在课程里,梁宁老师把企业分为四种:草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。那企业怎么才能告别草莽阶段,成为一个腰部玩家?又是什么决定了企业的进退生死呢?接下来,让我们一起来听听梁宁老师是怎么说的。

你好,我是梁宁,欢迎来到我的课程《增长思维30讲》。

从这一讲开始的后面四讲,我想给你描述一张创业作战地图。创业是战场,你需要知道你在哪里,对手在哪里。在地图上的位置和作战的方式,注定了企业的进退生死。

我们把企业分成四种:草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。

商业是江湖,江湖多草莽。没有背景,起于民间,靠抓住一个机会,崭露头角。其实大部分人的创业都是这么开始的。

但是有的创业者能够一路绝尘,成为行业龙头,我们管它们叫头部企业。而更多的企业,是在自己的生存环境里找到模式活下来,它们不像头部企业那么众所周知,但它们其实是中国商业最广泛的存在。我们管它们叫腰部企业。

成不了头部,也成不了腰部呢?那就是速生速死的草创企业啊。

美团做的《中国餐饮行业报告》,有一个数据,2017年结束的时候,北京有20.4万家餐馆,2017年关门11.4万家,新开张8.5万家。广州成都等20个城市的数据也大致如此。也就是说,中国一个城市的餐馆,一年将近一半关门,再开新的,然后再关,再开。

这就是中国餐饮行业真实的样子,一岁一枯荣,野火烧不尽,春风吹又生。这也是中国草莽创业的真实写照。

不想速生速死,就把根扎下去,要有更长线的、稳定的资源。这就需要你在一个生态系统里,能有一个自己的生态位,至少能成为一个腰部企业。

生态位(niche)是传统生态学的概念,主要指在生态系统里,每一个物种都拥有自己的角色和地位,占据一定的空间,发挥一定的功能。鹰击长空,鱼翔浅底,没有两种物种的生态位是完全相同的。

比如你楼下的一堆餐厅都是今天开,明天关,隔一段换一批,那是不是也有那么一两家餐厅,能长期地扎在这里?其实就说明它在这个社区,拥有了自己的一个生态位。

再比如,你观察每个公司,能长期呆下去的人,是不是都有他自己的一个生态位,系统需要他,所以会保护他。

腰部企业、腰部员工、腰部网红……它们不像头部那样抢到最多的眼球,但它们是体系里的中坚力量。做到头部的概率太低,但是做到腰部,其实你我努力一下,都是可以做到的。

我们都是附着于生态系统生活的,你对于自己在附着什么样的生态系统,其实要打量一下的。因为它会决定你的高度,甚至生死。

2009年,北京的后海有两个云南菜馆,一个装修得很高大上,叫茶马古道,我很喜欢。另外一个是大学刚毕业的朱海琴和朋友开的云海肴。那个时候,他们都算是草莽创业。

10年之后,当年体验好很多的茶马古道已经消失了。而云海肴开了300家分店,已经是一家腰部以上的企业了。

为什么有这么大差别?至少有一个关键选择不同,我附着在哪个生态环境去生存。茶马古道以北京的后海为自己寄生的生态环境;而云海肴呢,只在Shopping Mall(城市综合商业体)里开店。

过去10年,中国消费升级,零售业态改造,其中一个变化是中国开了8000多家Shopping Mall。每开一个都要组建餐饮类目。所以云海肴有一个核心能力,就是对Mall的对接能力,让这些Shopping Mall感觉引入云海肴的整个流程无比顺滑。

你比较一下,茶马古道是在风光美丽的北京后海,你去的时候感觉很好,但其实这个环境只有半年有人。而Shopping Mall不仅不受季节影响,还是整个城市中新崛起的大流量。

2009年的茶马古道和云海肴,都是从一家店开始,但是一个关键选择的不同让两家企业的发展彻底分岔。

我问云海肴的创始人朱海琴,你为什么没有停留在后海而要走出来?朱海琴说,她们创业第一天,就不只是想做一家让自己感觉好的店,而是要做一个有规模的店。

我沟通了很多的创业者,不能实现增长的原因,其实他们都是被自己的“自我感觉”和“自我规则”束缚了。和这样的创业者聊天的时候,他们会不停地说:我我我我我,我喜欢什么样,我希望什么样,我觉得什么样。

他们其实是被困在自己的ego里,不肯向外打量外部的增长机会在哪里。

接着再讲一个格瓦拉电影票的故事。

今天可能已经很多朋友不知道格瓦拉电影票了。它曾经是中国最早一批,做互联网电影票在线选座的公司,专业度和用户体验都做得很好。

2010年以前,咱们看电影都是到了电影院再排队买票,由售票员给你选座。

售票员用的选座系统,是由专门的软件公司做的。不同院线用的系统不一样,也不互联互通。 其中有一家公司叫火凤凰,在2010年干了一件事,把上海所有影院的订票系统都打通了,并且向互联网企业开放。这时候,格瓦拉与其他几个网站,都拿到火凤凰的系统接口,可以对上海用户提供网上订电影票选座的服务了。

这时候,格瓦拉做了一个正确的决策,让它在这一仗脱颖而出。它不但和其他网站一样提供了一个页面,让大家可以在线选座,而且它制造了自助取票机这个硬件,并铺设在电影院门口。这样用户不用再排队取票,完成了自助买票选座,然后取票的体验闭环。

现在这个服务模式,已经成了电影院的标配了,但这其实是格瓦拉的发明。这个举措让格瓦拉第一年就拿下了上海市电影票15%的市场份额。

我问过格瓦拉的创始人刘勇,是什么时候想到的,要做实体取票机然后铺出去。因为这件事投入还挺大。刘勇说,在他们决定在线卖电影票的第一天,就这样决定了。因为这只是一个接口,大家都拿到了这个接口,都可以做,但只有格瓦拉做了不一样的投入,建立了它的价值,完成了体验的闭环。所以,它在这个生态里,找到了自己的位置。

它看到了缝隙,它主动投入,构建了自己的产业增值,然后才能够有自己的位置。

接着格瓦拉就拿到了投资,第二年开始扩张,进入北京等5个城市。

然后就遇到了天花板。为什么呢?因为火凤凰没有像整合上海那样整合其他城市。比如在北京,当时火凤凰只有20%的市场占有率。

这意味着什么呢?意味着格瓦拉无法通过自己的营销来拉动增长。一个用户打开一看,有80%的电影院在这里都不支持在线订座。

所以,格瓦拉没有能力突破行业限制,完成自己的主动增长,只能慢慢陪跑,等着这个行业成熟。

到了2014年,这一年发生了很多事。电影票行业也有一件大事,全中国电影票所有订票系统互联互通了,一个接口可以订到全国电影院的座位了。曾经压了格瓦拉3年的天花板,消失了。

对格瓦拉来说,这是天大的好事吗?是不是它就能突破天花板一飞冲天了呢?

如果格瓦拉当时就看到了这张作战的全图,也许它会采用不同的作战策略,也许会有不同的结果。

但是发生的事情是,产业一成熟,BAT、美团这些巨头都一起下场了,因为这个产业是肉,大家都蹲在一边,等着产业成熟的这一刻。

巨头入场的姿态是这样的:

比如腾讯,曾经把F团卖给腾讯的林宁,重新做了交易,拿到了微信的电影票入口,凭借微信巨大的流量,成立了微影。

而阿里的入场姿势是出手把火凤凰买了,就好像你们在围着一桌牌争得热火朝天,结果有人直接把桌子掀了,接着阿里推出了淘票票。

格瓦拉原来的生存方式是它站在中间,左手发展用户,右手拓展商家,现在腾讯入手拿了全量用户,阿里入手拿了全量商家,你说格瓦拉怎么打。

后来我问格瓦拉的刘勇,在2014年他有什么感受,刘勇说,当时他们的团队还在努力地优化产品,优化用户体验。

可是当巨头直接拥有全量用户、全量商家,还砸天量补贴,9.9一张电影票的时候,格瓦拉的这些精耕细作,其实是直接被覆盖掉了,在这场战争里,它根本无力对抗。

后来的故事我们就都知道了,刘勇选择了撤退,2015年把公司卖给微影,然后行业按照规律继续向前整合,微影又和猫眼合并。之后猫眼在2019年2月IPO,从此和淘票票二分天下。这就是网络电影票一路走来的故事。

格瓦拉的很多粉丝很惋惜它没有走到最后。其实我们换个角度想,2010年,刘勇开始创业的时候,是一个小伙子拉了几个人的小公司。他在产业没有成熟时的缝隙里,找到了一个自己的生态位,相对从容地发育,在巨头没有入场之前,成为腰部体量。创业5年,以几十亿的价格成交,全身而退,其实这是一次非常成功的创业。

所有人都起于草莽,大家都在某个生态系统里生存,生态系统是丰盛还是贫瘠,是正在发展还是正在消失,其实从根本上决定了企业的进退生死。

而腰部企业的要点,就是看到生态系统的变化,作出自己的选择。

而要成为行业龙头的头部公司,打法和这个还不一样。头部的打法,我们下一讲聊。

我是梁宁,我们下一讲见。