NO.1638 企业的数字化培训怎么做?


你好,这里是罗胖精选。

今天继续给你介绍我们在企业服务过程中的收获。数字化转型,今天这个词很热,几乎所有的组织,尤其是制造业企业,都面临这个课题。而任何一个组织要启动数字化转型,都绕不开高管和员工培训。但是,数字化人才培训究竟要学什么、怎么学呢?

广汽丰田,很著名的大企业,就给我们树立了一个榜样。他们在得到《华为·数字化转型必修课》这门线上课的基础上,设计了一个学习项目,把知识落地为行动,更重要的是,让业务部门和一线员工感受到了培训的价值。

那广汽丰田具体是怎么做的?这些做法又给我们带来了哪些启发呢?接下来,有请我的同事、得到企业服务事业部的资深顾问李畅老师,给我们聊一聊。

你好,我是得到企业服务的李畅。

我们都知道数字化转型是今天所有中国企业都在面对的新课题。当然,这也是企业培训关注的重点。但是数字化转型作为一个新的领域,没有成熟的知识体系,那企业该怎么做培训?

有一家企业就很好地解决了这个问题,它就是广汽丰田。对,我们熟悉的汉兰达、凯美瑞这些车型的制造商。广汽丰田很好地诠释了,一家数字化转型中的企业,是如何一边转型,一边学习的。

今年2月,广汽丰田发布了数字化转型的中长期战略,战略方向确定后,公司就准备先从管理层开始推动学习实践。可是,数字化转型这件事,全行业都在摸索中,大部分车企,乃至整个制造业都刚刚起步,没有标杆可以学。再加上行业实践刚起步,理论研究肯定也不成熟,找到课程体系更难,那怎么办?广汽丰田的做法是,跟自己学。

跟自己怎么学?通常,企业的做法是,员工不懂什么,就想办法教会他什么,员工只要跟着走就行了。但是,在数字化转型这个新领域中,大家都是学生,不再有作战指挥地图。这意味着,各个部门最懂业务的骨干需要变成画地图的主力。广汽丰田的数字化转型培训是怎么做的呢?他们给管理层和骨干员工采购了得到的《华为·数字化转型必修课》,他们先组织员工进行了课程的自学,但自学的重点是让员工回答课后问题,比如:你负责的业务中数字化有没有真的和业务相结合?哪些方面还可以改进?应该怎么去改进?

然后你会发现,不同部门,不同岗位的员工,对这个问题的回答是各种各样,有的员工会指出公司在转型中存在的问题、有的会提出自己的解决思路,有的会分享自己对数字化转型的具体理解。在这当中,有很多高质量的笔记,这些笔记就是广汽丰田的数字化转型知识。有了这些输出以后,他们还组织了优秀作业评选,并且把优秀作业进行了公开分享,碰撞出了新的洞察。你看,数字化转型的知识,在广汽丰田的组织下,竟然自己生长了起来。大家可能会有疑问,他们的学习效果怎么样呢?

在一个月的学习时间里,广汽丰田有519人参与到学习中来,不仅达成了100%的完课率,人均学习时长更是长达4.7个小时,还有些学员,学习时长甚至超过了80个小时,相当于把课程整整学了10遍,还有学员甚至在凌晨3:00仍然在学习。不仅是学习数据很好,互动数据也是超出了大家的预期。课程的每一讲都有一个课后作业,要全部完成难度很高。但是,广汽丰田的课后作业回收率达到了85%。另外在这些作业的基础上,他们还举办了10多场高质量的线下访谈,深挖学员在数字化转型中的痛点,作为后续开展数字化线下研讨的方向。

讲到这里,我自己的感触非常深。数字化转型不在于被动输入,而是共创。让员工成为转型的主力,让他们负责输出,效果反而变得更好了。通常,在组织变革里,员工积极性不够,效果体现不明显,这两个“老大难”的问题,在广汽丰田迎刃而解。

好,说完了“学什么”的问题,在“怎么学”的问题上,他们的做法也特别有意思。

过去,培训部门往往只是一个“旁观者”。但是,广汽丰田是以“参与者”的方式直接帮助业务部门推动业务转型。比如,在《华为·数字化转型必修课》中有这样一个课后作业:你在使用公司内部系统的时候遇到过哪些问题?

这个问题学员回答的热情度很高,广西丰田就会直接把这部分作业汇总成公司系统的改进建议,然后反馈给IT部门进行针对性的整改。你看,不仅知识转化成了生产力,还让所有的参训学员更加认可培训的工作。

还有一个课后作业也特别有意思。有一位学员提到,因为去年广州疫情的管控,大量车间工人没有办法来上班,如果没有足够的工人,工厂必定要被迫停产,那怎么办?这个时候他们抓紧做的一件事,就是对整个广汽丰田的员工做了一次系统性的盘点。首先,他们确定了员工的居住位置,是否能来支持工厂顶岗;然后,梳理了这个岗位需要的能力。有了这两个数据,他们就能快速判断,可以开启多少条生产线,能够启动多大的产能,从而形成疫情期间的生产计划。

这件事情从逻辑上说起来简单,但是操作起来极其复杂,因为广汽丰田光车间工人就有超过13000人,如果全是由人工在评估,这是一个巨大的工作量。但是,如果能通过数字化的工具来实现,这个流程就会大大地优化。如果广汽丰田的每一位工人都有这样一个标签,记录他们经历过多少个岗位,掌握了多少生产工艺,具备多少业务技能点。如果再有疫情出现,就能快速响应,给出解决方案。培训团队在看完这位学员的课后作业后,不是简单给个评价,而是做了系统的访谈,和IT部门梳理了他在业务上的需求,制定了改进计划。你看,大家都不再是置身事外的旁观者,而是实际参与业务发展转型的输出者。

广汽丰田的数字化实践还不止于此,我听说,当培训部门决定引进得到课程的时候,原计划是让员工下载得到App来学习,但是他们的领导就追问了一个问题:“我们推进数字化最核心的目标是什么?是优化客户体验。我们让大家去学习数字化的课程,却让他们去下载一个新的平台?有从客户体验去出发吗?有去思考学习的便利性吗?”

所以,这次在跟得到的合作中,广汽丰田就采用了系统对接的方式。通过大量的前期技术开发,让员工可以直接在自己内部的平台上学习,培训学习维持一个入口。这样不仅学习成果能在内部有效沉淀,而且学员的学习进度也变得可视化、可衡量、可管理,员工的体验当然变得更好。你看,这么小的事情就能看出整个公司都是数字化转型的实践者。

好,广汽丰田的案例分享完了,在我看来,广汽丰田给了我们两点启发。

第一,战略转型不是让员工跟着走,而是要把员工当成主力,借助实际的业务场景,一起挖掘存在的课题,创造更适合自己的新路径。

第二,课程的学习闭环要放在业务上,学习的目的一定是为了应用在业务场景中,培训部门带着各个业务部门一起推动了应用和迁移。

好,以上就是我要跟你分享的全部内容,欢迎在评论区跟我分享你的看法,也诚挚邀请你成为得到企业服务的合作伙伴,得到愿意和你一起,共建终身学习型组织。