NO.1482 怎样打造一支过硬的队伍?


你好,这里是罗胖精选。

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今天咱们先来听听这本《党史商鉴》。解读者是徐玲老师。这个音频比较长,有将近30分钟。讲的是我们党是怎么搞组织建设的。有一句话叫“一切管理问题,归根结底都是组织问题”。怎样把一个组织打造成一支过硬的队伍,是每个管理者都关心的事。一百年来,中国共产党从刚开始那么点人,发展到今天的9000多万人。这种超强的组织能力是怎么来的?对我们今天的企业管理又有哪些启发?

下面就让我们一起来听听听徐玲老师是怎么说的。

你好,欢迎每天听本书,我是徐玲。这期音频为你解读的是《党史商鉴》,书名里的“鉴”和“资治通鉴”的鉴一样,本意是镜子,引申为借鉴。“党史商鉴”的意思是,从党史中触类旁通,学习商业管理之道。本书作者叫周大江,他是一位熟读党史的管理学者。

我们知道,中国共产党在历史上给人们留下的深刻印象之一,就是这是一支特别能打的队伍。比如在解放战争时期,国共两党军队的作战条件,实在是太悬殊了:国民党正规军装备一流、给养充沛、扼守经济重镇和交通枢纽;而共产党军队却只有“小米加步枪”,驻扎在边远山区的根据地。然而,就是这样两支队伍,共产党方面是越打越有士气、越打队伍越壮大;而国民党方面是越打人心越散,越打人越少,以至于最后一溃千里。这事儿到底是怎么发生的?

作者周大江认为,根本原因是中国共产党拥有更强大的组织管理能力。如果把装备、物资、地盘这些看作是“硬件条件”,那么,组织能力就是“软件条件”。共产党在“硬件条件”上吃亏,但在“软件条件”上却占据了压倒性优势。也就是说,如果光看“软件条件”,共产党才是绝对的强者。以强胜弱,这就不是偶然的运气,而是历史的必然。

那么,中国共产党为什么具有这么强大的组织管理能力?要注意啊,这个问题对当下的商业实践有重要价值。为什么这么说呢?我们能从党史中学到的经验,很可能不是什么惊天动地、闻所未闻的大道理,而是你早就知道的管理常识。但是你想过没有,在各种各样的“管理常识”当中,有哪些经验只是一时一地的权宜之计,而哪些经验是可以在更长的时间跨度、更大的组织规模下起作用的?换句话说,一个经验方法,只有加上时间和规模的维度,我们才能判别它的真伪和重要程度。

可惜的是,在瞬息万变的商业世界,很多经验是方生方死的,根本无法在更长的时间维度和更大的规模跨度下去验证。但是,如果我们回到党史,看到在一条长达百年的时间河流中,一个组织发展到9000多万人的超大规模,如今仍然生机勃勃,那么可以推断,这个组织一定是掌握了关于组织管理能力的底层密码,这是真正值得被复盘的经验。我认为,这也是《党史商鉴》这本书区别于其他商业管理著作的真正价值所在。

具体来说,这本书从党史的角度,再次印证了建设组织管理能力的基本方法,给了我很大启发。

我们先从这本书中的一个细节说起。

抗日战争时期,中国共产党把长征中幸存下来的最后几万人,改编成八路军的三个师,奔赴抗日前线。但是,这几万人不是集中在一处,而是分散到各地去建立抗日根据地。当时,毛泽东提出了一个著名的军事方针,叫作“放出去发动群众,收拢来打击敌人”。八路军部队到达目的地后,以连、排为单位分散发动群众,组织地方上的抗日武装,很快就壮大了抗日队伍,各个地区开始了独立自主的游击战。

通过这种方式,中国共产党的军队不但迅速恢复了长征中损失的元气,而且组织规模获得了空前的扩张。到抗战胜利时,共产党的正规军达到120万人、民兵220万人,也就是说军队总人数扩大了100倍!同时,解放区遍布全国19个省、面积达到近100万平方公里、人口近1亿。

看到八路军的游击战很管用,国民党军队也跟着学,只不过他们不叫“游击战”而叫“别动战”。但是,国民党军队却取得了完全相反的效果:他们不但没能在沦陷区建立起牢固的抗日根据地,反而是派出去的一些部队最后投降日方、成了“伪军”。这些本来用于打击敌人的有生力量,最后竟然成为日寇的帮凶。当时的国民党高级将领卫立煌感叹说:“八路的打法好是好,咱们学不了。咱们的部队一撒出去,就收不拢了!”

国共两党这种强烈反差背后,到底藏着什么玄机?为什么共产党的打法,不是你想学就能学?周大江这本书尤其关注这背后的道理对商业管理的借鉴,他说,很多商业组织的管理者其实都该想想这个问题:当一个组织想要学习其他组织的成功经验时,尤其需要注意的是什么?这个问题非常关键,因为我们看到,在现实商业世界,类似这样学习失败的例子很多。

比如,日本丰田汽车公司有一个著名的丰田模式,其中包括一整套“精益生产工具”。这些工具简单实用,看上去也很好学。但是,很多企业本着“拿来主义”的态度全盘照搬之后,不但没能提升生产效率,反而造成一片混乱。

为什么市面上有那么多书告诉你说“海底捞你学不会”“华为你学不会”?也许它们还真不是危言耸听,而是指出了一个道理:如果你不具备这些公司的组织能力,只照抄它们的管理招式,一定会死得透透的。就像一个没有内功的人,光学会了“一阳指”的招式,出去打架会是啥结果?或者说,你光下载了和别人一模一样的App,但你的手机性能慢到吐血,那么,可能越是功能强大的App,让你的手机崩溃得越快。

所以,当我们去学一家企业的成功经验时,必须先搞懂,它拥有什么样的组织能力?只有你和它的组织能力相当时,它的经验才能为你所用。可以说,企业的核心竞争力都是建构在组织能力之上的。

不过,要构建强大的组织能力,需要注意的事情太多了,比如组织的具体架构、决策机制、授权模式等等。在所有这些关于组织能力建设的经验当中,究竟孰轻孰重,哪些是决定组织成败的最关键因素呢?这时候,百年党史就为我们提供了一个宝贵的经验库,让我们可以在这么大的时间维度和规模跨度下,来找出那些真正重要的因素。

在周大江看来,一百年来,中国共产党的组织形态和运行模式在不断地适应和进化,但是,有些因素却是从建党之初就牢牢确立、至今未变的,比如,对成员注意力的管理,以及对共同思想的强调。从长期来看,这两点是完完全全可以借鉴到商业组织管理上来的。

先来看第一条,对成员注意力的管理。这指的是,一个组织,到底是应该引导成员把注意力放在组织的整体目标上,还是放在个人目标上?这其实是组织管理中一个特别经典的悖论。

你看,如果从系统角度出发,很显然,组织应该引导成员去关注组织的整体目标,让个人目标服从于整体目标。有时候为了整体目标的达成,甚至需要成员主动牺牲一些个人利益和局部利益。这就要求大家紧密协作,放下自己的“地盘意识”,不要斤斤计较你的我的,而是相互补位、力出一孔。组织在进行奖惩激励的时候,也要重点考核整体目标而不是个人目标。

但是,这会带来一个问题,就是你怎么保证组织中的每个人既出工又出力,而不是等着吃大锅饭、搭便车,甚至是因为权责不清而相互扯皮?为了避免这种情况,好像组织又应该鼓励每个人把注意力放在个人目标上,相互竞争、多劳多得,让能干的人能够脱颖而出。组织在进行奖惩激励的时候,应该重点考核个人目标而不是整体目标。但是这样一来,又会出现另一个问题,就是成员之间彼此划分地盘、各自为政,导致山头林立。

你看,这就是悖论所在:如果组织成员把注意力放在整体目标上,会抑制个人竞争、造成平均主义;如果组织成员把注意力放在个人目标上,又会抑制团队协作、造成山头主义。就好像是一块跷跷板,你按下一头,另一头就会翘起来。那如果两边同时用力呢?恐怕效果只会更差,作用力都相互抵消了。

事实上,在解放战争中,国民党军队之所以惨败,一个重要原因就是没能解决这个组织管理的悖论问题。国民党军队虽然装备精良,但内部山头林立,广东、四川、云南的部队和蒋介石的嫡系部队之间互不买账、勾心斗角。这样一来,战斗力当然是大打折扣。再看共产党的军队,虽然分散在各个解放区,但相互之间密切联动、上下一盘棋。从这个角度也可以看出,解放战争的胜利是必然的。

那共产党是怎么解决组织管理悖论的呢?要回答这个问题,我们必须先搞清楚,国民党军队和共产党军队,这两个组织的根本差异到底在哪里。

应该说,在创立初期,国共两党在成员构成上的差异并没有那么大。比如,国共早期的创始人和领导人,背景都很相似,他们都来自传统士绅阶层,都心怀救亡图存的理想。但是,随着革命的推进,国民党渐渐违背了初心,大部分人成为现实利益的追逐者和既得利益的捍卫者,只关心个人或者小团体的眼前利益。而共产党则坚持初心,一直践行自己的信仰和理论。到最后,国民党军队和共产党军队演化成了两个完全不同的物种:一个为了利益而战,一个为了信仰而战;一个依赖物质刺激,一个依靠精神激励。

我们来看一段话。《中国共产党历史》第1卷里面提到:“1940年冬,国民党政府不仅完全停发八路军的薪饷、弹药和被服等物资,而且调动几十万军队对陕甘宁边区和其他抗日根据地实行军事包围和经济封锁,扬言‘不让一粒粮、一尺布进入边区’,断绝对边区的一切外来援助。”再加上日军的残酷进攻和华北连年的自然灾害,“根据地生产遭到严重破坏,财政经济情况极端困难。有些地方抗日军民几乎没有衣穿,没有油用,没有菜吃,战士没有鞋袜,工作人员在冬天没有被盖。”

但是,你能想象吗,就是在这样极其艰苦的条件下,全国各地的爱国志士、进步青年和海外青年华侨,不顾国民党当局的阻挠和迫害,冒着生命危险,冲破敌人重重封锁,跋山涉水奔赴延安。你说他们到底图个啥?或者说,共产党到底能够给它的成员提供什么价值?

它并不神秘,其实就是通常说的使命、愿景和价值观,或者统称“意义感”。意义感为啥这么重要,让那些仁人志士虽九死而无悔?按照心理学家的说法,生命有两大核心驱动力:追求幸福和寻求意义。追求幸福是很多生物共有的,而寻求意义是人类独有的。人类只有把自己纳入到一个更大的意义系统当中,为那些“大于自身”的目标而奋斗,才能获得真正的满足。

也就是说,如果一个组织能够给它的成员提供足够的意义感,那么这个组织就有可能克服个体目标与整体目标的悖论,让每个成员自动用整体目标来校正个体目标,既力争上游又通力协作、既不会搭便车也没有抢地盘。

而且,在组织内部,使命、愿景和价值观这些意义系统不具有排他性,我获得的意义感不但不会减少你获得的意义感,反而会汇聚成更大的意义系统。反过来,物质激励就不一样,你分多了我就分少了。如果一个组织不能给它的成员提供足够的意义感,那么就只能依靠金钱驱动,这等于是引导成员把注意力放在争夺个人利益上,这个组织就一定会陷入激励悖论。

什么叫“激励悖论”呢?举个例子,为什么说“华为你学不会”?很多企业看到华为舍得给员工发钱,也学着华为大碗分金,结果不但没落好,还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道、团队离心离德,所谓“打劫容易分赃难”。那到底是为什么,华为分钱就能激发员工的奋斗精神,而别人学它分钱却往往只能带来利益纠纷呢?

就是因为,华为是使命驱动的组织,华为员工首先是因为认同了华为的使命、愿景和价值观,被意义感激励着去奋斗,而高薪激励只是辅助,是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。

我们可以从这个注意力管理引出的话题来发散一下。我在《华为团队工作法》这本书里,看到过这样一个例子:任正非创业初期,想招募技术天才郑宝用加入华为。但是,郑宝用当时正在清华读博士,怎么可能放弃学业、加盟一个名不见经传的小公司?

一上来,任正非就给郑宝用讲,中国通信设备市场被七个发达国家的产品所瓜分,这些产品不但很贵,而且相互之间不能互联互通,让中国的客户非常不方便。任正非说:“我来找你,就是想和你一起干一件大事,让中国人能够用上自己的产品,把世界列强赶出去。”郑宝用听完后热血沸腾,被深深打动。任正非接着说:“你加盟华为后,我直接任命你为总工,负责整个企业的产品研发。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。”任正非这套“连环激励拳法”一打出来,郑宝用当场就答应加盟华为,不到两年就推出华为自主研发的第一款产品。

你看,对于真正的人才,一定是使命和愿景先行,再以物质激励做保障,步骤不能走反了。在使命驱动的组织中,大家的注意力始终在组织的整体目标,在“战役”本身,而不会去过分关注谁多拿一点、谁少拿一点。而很多学华为的企业,是只靠金钱驱动的“雇佣兵”组织,给钱才上战场,那么大家的注意力肯定是在钱上,很容易为分赃不均而起纠纷。

如果进一步问,华为为什么那么早就意识到使命激励的重要性?我们知道任正非是军人出身,熟读党史和毛选,他从一开始就在有意识地用党史经验来组织团队。这一点从任正非的语言风格里也可以看出来,他常常提红军蓝军、战略机动、战区支援等等。我觉得很大程度上,华为团队的战斗力,就是中国共产党的组织能力在当代商业领域的复现,而其中最核心的一点,就是使命驱动。

好,激励组织要使命驱动为主、物质激励为辅,这个道理我们懂了,接下来的问题就是,一个组织的使命、愿景和价值观到底该怎么落地?

周大江曾经参加过一个企业调研项目,对52家中国企业进行了长达5年的持续跟踪观察。他发现,就拿企业愿景这件事来说,很多企业家都觉得重要,但很多时候,企业愿景只是说说而已,形同虚设。这些企业的很多员工认为,组织愿景和使命只不过是“贴在墙上用来装点门面的”,或者是“领导们用来忽悠人的”,员工在内心深处并没有把它当回事,甚至是用一种嘲讽调侃的态度来对待。

除此之外还有一种情况,就是企业愿景是提出来了,但一看就是虚张声势,企业领导人根本就没有一张靠谱的“路线图”。周大江在调研时,有个公司的营销总监告诉他说,他们的企业愿景是,半年内成为全国最大,一年内成为亚洲最大。周大江就问他,你们打算怎么实现这个愿景?这位营销总监回答说,靠他们的“雄心”。结果半年后周大江再去回访时,这家公司已经倒闭了。

那么,组织愿景到底该怎么落地呢?这就要说到组织能力的第二个要点,共同思想。你可以把共同思想理解为组织的指导思想和方法论,它在中国共产党的词典里叫作路线、方针、政策。如果组织没有为成员清晰地描绘实现愿景的路线和方法,那意义系统当然就会显得假大空,无法让员工真正相信。所以,共同思想对一个组织来说至关重要。

进一步说,意义系统解决的是组织激励的问题,而共同思想解决的是组织赋能的问题。组织赋能一般理解为权力下放,就是给一线员工自主权和决策权。我们知道任正非有一句著名的话,叫作“让听到炮声的人呼唤炮火”,很多企业也在学。但还是那个问题,为啥华为对决策权能够收放自如,但你去学可能就陷入“一抓就死,一放就乱”的困境?

这里有一个关键问题:听到炮声的人,怎么判断在那一刻他该不该呼唤炮火?需要哪种程度的炮火?要想做出正确判断,一线人员不但需要洞察他自己身处的局部战况,还必须了解整体的战略意图和作战方针,以及自己在这盘棋上的具体作用。如果没有这些信息,一线人员去频繁呼唤炮火只能造成巨大的资源浪费,可不就是“一放就乱”?还不如老老实实地把听到的炮火汇报给长官。

其实,一个组织之所以要强调放权,是因为局部信息太复杂,一线人员不能把这些信息无损地传递给高层,所以最好的办法就是让最了解局部战况的人来做决策。然而人们往往忽略了一点,整体不是局部的加总,局部决策最优并不等于整体最优。在局部做决策的人,必须同时具有全局思维,才有可能做出正确判断。

但是这儿又有一个难题:就像一线员工很难把局部信息回传给组织高层一样,组织高层也很难把总体信息同步给一线员工,因为总体信息比局部信息更复杂。所以,组织高层必须把总体信息进行一定程度的抽象,变成指导思想和方法论传递一线员工。这就是共同思想的作用。一个组织必须先确立共同思想,用共同思想为一线员工赋能,然后才可能真正下放决策权。

想想我们之前提到的例子,为什么中国共产党的军队能做到“放出去发动群众,收拢来打击敌人”,而国民党军队就学不了?双方除了在使命、愿景和价值观上有巨大差异,在对共同思想的重视程度上也完全不同。

毛泽东的很多著作,都是在从不同角度和不同层次来构建共产党的共同思想。比如在抗日战争初期,国民党阵营内部冒出了两种截然相反的论调——“亡国论”和“速胜论”,就是有人认为日本人来了,中国肯定会马上亡国;也有人盲目乐观,认为中国很快能赢下这场战争。而毛泽东深入分析了当时的国际国内形势和敌我力量对比,提出了以“持久战”为核心的一系列战略主张,为中国人民的抗战事业指出了正确的方向。

再比如,毛泽东提出了“十六字诀”的游击作战方针,就是“敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追”。这“十六字诀”,就是广大民兵和游击队员能够领悟和运用的共同作战思想。有了这个共同作战思想,他们才能在实战中做到既有章法、又有创造性,进一步发展出了麻雀战、地雷战、地道战、破袭战等一系列新打法,在抗日战争中屡建奇功。

反过来看国民党这边,种种迹象表明,蒋介石不具备为国民党构建共同思想的能力。比如李宗仁就评价蒋介石说,这个人“使用权谋、运用诈术天下第一”,但“统兵、治政的本领极低”。周大江说,正是因为蒋介石没有构建共同思想的能力,这倒逼他把权术用到极致,任用亲信、建立庞大的特务系统等等。

周大江在书里还提出一个问题,为什么同期的黄埔军校学员,在分赴国共两党之后,他们在军事才能上的差距逐渐显现出来?是因为共产党的运气比较好,吸收的都是优秀学员吗?非也。他们的差距之所以越来越大,是因为共产党将领有系统的、科学的共同思想来滋养自身,而国民党将领则基本上是孤军作战,无法获得组织赋能。

另外还要注意一点,组织高层提炼出共同思想,这只是第一步;接下来的第二步也很关键,就是怎么把提炼出来的共同思想,持续地同步给一线成员?

在长期实践中,中国共产党探索出了一套独特的制度。1927年9月,毛泽东对秋收起义部队进行了著名的“三湾改编”,开创了“支部建在连上”的制度,后来又确立了“二元首长制”,它们都是用来持续传递共同思想的组织机制。

支部建在连上,就是在基层发展党组织,保证每个连都有党支部,每个排都有党员小组、每个班都有党员。二元首长制,就是军事主官和政治主官共同负责的二元领导体制。政治主官在连级称为“指导员”、在营级称为“教导员”、在团级以上称为“政委”。政治主官最基本的职责之一,就是通过各种方法来贯彻、监督组织执行党的思想、路线、方针、政策,保证共同思想在全党、全军共享。

这套制度背后的管理原则,现在被越来越多的企业模仿和学习,比如阿里巴巴。2005年左右,阿里巴巴正处于高速发展期,据说当时马云看完了《历史的天空》和《亮剑》这两部军事题材电视剧,深受启发,开始在阿里推行政委制度。当然,阿里政委制度的具体运行机制肯定和军队不一样,但底层的组织管理思想是相通的。

最后,我们来梳理一下这本书揭示的组织能力建设的两个要点。

第一是组织激励的问题。以金钱驱动的“雇佣兵组织”,注定不能解决竞争与协作的组织悖论,只顾得了一头;而以使命驱动的组织,能够让每个成员自动用整体目标来校正个体目标,既力争上游又通力协作。

第二是组织赋能的问题。在权力下放之前,组织高层必须用共同思想来为一线员工赋能。这又分两步走:一是要不断提炼组织的指导思想和方法论,二是要通过具体制度,比如“支部建在连上”,来持续传递共同思想。

周大江说,没有思想的行动是盲目的行动,不能付诸行动的思想是苍白的思想。“共同思想”是我们可以从党史中学到的最宝贵经验之一,但遗憾的是,“共同思想”也是当代企业最缺乏、最不被重视的元素。百年党史告诉我们,当一个组织把意义系统、共同思想、组织文化这三者编织在一起,共同组成一个“精神穹宇”,这个组织就拥有了灵魂,这样的组织将无坚不摧。

撰稿、讲述:徐玲
脑图:摩西脑图工作室