NO.1465 数字化时代,企业的四个改变


你好,这里是罗胖精选。

最近,我们上线了一门新课,华为的董事陶景文老师的《数字化转型必修课》。这是我们得到App运用知识萃取方法,和华为公司官方合作出品的第二门课程。

我们都知道,数字化转型是今天所有企业都面临的一个课题,包括我们自己。过去,我们对数字化转型的理解,就是提升用户体验、提高组织效率。但是,陶景文老师说,这些都还没有触及本质。本质上,数字化转型是公司的交易模式、运作模式、组织模式和治理模式的创新。

那怎么理解这四重创新呢?接下来,就让我们一起听听陶景文老师的高见。有请。

你好,我是陶景文,欢迎来到《华为·数字化转型必修课》。

这门课的第一模块,我们在谈数字化转型能够为企业带来什么,前面讲了体验提升,这是一个软性的结果;讲了效率提升,这是一个硬性的结果。除了这两点,数字化转型还会为企业带来结构性的变化,也就是这一讲我们要说的模式创新。

交易模式

一说数字化带来的模式改变,你肯定先想到交易模式的创新。没错,概括来讲,交易模式创新,就是从线下到线上。

拿华为来说,我们提供给客户的是“产品+服务”。当我们利用数字化技术,它所带来的是体验和效率的双重飞跃。

前面课程提到过远程视频验收项目的案例,我们来看看这里面的交易模式创新。

在数字化转型之前,华为提供给客户的都是纸质版的验收报告,听上去没什么,但如果我告诉你,我们需要一间100平方米的房间专门放这些文档,你就知道这意味着什么了。

验收一个站点,需要搞清楚合同里每一个条目,到底涉及哪些产品,这些产品分别是什么版本、配置,都有什么关键参数,又有哪些技术标准,一个报告里面可能还包括若干个分报告。

与之相关的工作量也很大,很多时候,需要华为和客户双方十几位专家挤在一间办公室里联合办公,通常需要连续两天通宵才能全部搞定。客户经常向我们抱怨,什么时候和华为合作能像亚马逊购物一样,在线选品,在线下单,然后确认收货、开票?

借助数字化,华为还真的做到了。

在基础层面,我们实现了产品数字化、标准化的呈现,所有报告、文档、发票,全都数字化。此外,还实现了和客户方的交易系统打通,小到语言语种的统一,大到订单配置的管理,全部在线上完成。现在,客户下单都是线上选配,一个订单的处理往往只需要5分钟。

交易模式的改变,甚至影响到了客户。

比如原来某国一家电信运营商和华为合作,整个公司管理科和华为对接的人有几十号,变成数字化交易后,他们甚至不需要专人在这个部门。员工可以去做更有价值、更有意义的事。

听到这儿,你应该已经感受到了数字化带来的模式创新的力量。但我要告诉你,还远不止于此。

运作模式

企业是一个组织,交易模式的创新,还只是这个组织的“皮肤”。我们都知道,一个企业简单的外表背后是非常复杂的内部运作,比如产品的数据、算法、交易的对象、客户的需求等等。拿华为来说,我们有1000多个业务对象,总结了20多个一级流程,700多个子流程,以及7000多个业务活动,这些是皮肤下面的“肉”。只有它们的运作模式能够数字化、智能化,才能支撑“皮肤”,才能实现上面所说的,让客户像网购一样下单。

运作模式的创新,一句话概括,就是从人工到智能。

以前,华为大量的运作靠人工,数字化转型后,反过来了,大量靠机器。从人工到智能,至少有三种场景,机器辅助人、人辅助机器和机器自动化。第一种场景机器辅助人已经很常见了,我们来看看后两种场景。

人辅助机器,主体是机器,机器做大量的工作,人的投入很少。还是刚才的例子,一份合同非常复杂,有很多组成部分,加起来可能有数百页。但你签过合同就肯定知道,双方是要来回修订很多回合后才能达成一致的。

假设,客户在合同里修改了一个数字,以前我们就得靠人工检查,不只是比对这一个地方,还要找到与这个数字相关联的其他部分,确保无误。这可能就需要一个人审查好几个小时,依然有很大概率会出错。

现在,我们利用人工智能比对,几分钟就能完成。不光能快速找到修改处,还能判断关联部分都有哪些需要人工确认处理。负责合同的同事只需要在人工智能标注出的地方去做处理,效率大幅度提升。

机器全自动化的场景我也来给你举个例子。

企业在经营环境下,如何做好监管工作非常重要。拿华为这样一家全球化的公司来说,需要管理全球各地的工作,订单信息是否真实,收货信息是否真实,收入情况到底怎样,回款开票是否及时等等,这靠各地代表处层层上报,很容易信息失真,而且可能会因为信息滞后给企业运行带来风险。

有了数字化,华为现在实现了非接触式监管,全靠机器自动化实现。数据埋点在业务的细枝末节中,就像一颗颗探针,能够探测到一线业务的所有动态,利用智能系统实时监测全球各地业务,不需要人工干预就能提供风险预警。

组织模式

数字化转型带来的运作模式创新,不单单是效率提升,更是实现了曾经即便投入大量人力也无法实现的事。同时,你也会发现,数字化带来的结构性变化,到了运作模式层面,一定会牵扯到另一个层面,那就是组织模式。

交易模式是皮肤,运作模式是肉,组织模式就是骨骼。数字化转型推动的企业组织模式创新,是从职能到平台。

传统组织是什么样?

比如一家公司的销售人员,用自己各种各样的招数,煞费苦心搞定了一个客户,现在要签约了,他会面临什么问题?拿着合同去法务部门签字盖章,有问题,被驳回,重头再来一遍;客户在技术上有个性化的需求,就打报告,层层审批,最后技术部门可能会回复没人手,也可能说需要一周时间评估可行性。

对于这个销售来说,公司各个部门就是各种衙门,整个流程走下来,效率很低。但对公司来说,各部门有各自的职能,不能为了谁的效率就随便开口子。

这就是传统组织的一个悖论:想要效率高,风险就高,安全运行得不到保证;想要安全运行,就得在效率上有所损失。但是,在数字化系统下,这个死结是可以被打开的。

我还是以华为为例。外界经常说,华为的人很厉害,都是精兵。但很多人不知道的是,我们的精兵之所以能打大仗、打胜仗,是因为身后有数字化大平台的支撑。

我们在全球目前有员工近20万人,就拿行政来说,不管在什么国家做什么业务,小到差旅服务,大到在海外租赁办公室,都在一个行政平台上解决。我们还有供应平台、研发平台、销售平台、财经平台、交付服务平台、人力资源管理平台、办公与IT平台等。

所以,借助数字化的力量,华为形成了“精兵+平台”的组织模式。

平台是以共享和能力为导向的,将华为公司的各项能力拆解成一个个能力块,沉淀在数字化平台上,共享给所有员工和业务。

精兵是责任结果为导向的,精兵的任务是面对环境的不确定性的同时,达成业务目标。

我们再来看看刚才那位传统组织里要跑各个“衙门”的销售人员,在数字化转型后的平台型组织里是如何工作的。

比如,要签合同了,客户方突然出了负面新闻,这位销售人员必须立刻评估里面的风险,判断还要不要继续推进。平台就会派出风险评估专家,去辅助他完成判断;

再比如,这位销售现在要代表华为到非洲某国家开一家公司,他可以在完全零基础的情况下,瞬间调集业务、法务、财务、税务、政府关系等等各种资源,完成业务拓展的目标。

平台不仅负责输出能力,还会沉淀能力。

比如,我们曾经跟一位客户签约前,客户突然提出要从4G方案变成5G方案。华为只用了一周时间,调集网络专家、技术专家,从商业条款到具体的技术方案、产品配置方案等等,做了一份细致的方案交到客户手中,最终拿下这份合同。

但这不是结束,这种高效解决特殊问题的方法,华为只要做过一次就会被记录在平台上,沉淀成能力,未来有类似情况发生时,就可以输出。

我们可以来做一个比喻:一家数字化程度足够高的企业,就像变形金刚,它可以变成不同的形态应对不同的风险,解决不同的问题。之所以能变,就是因为它的能力在平台上形成了各种能力块,可以进行各种灵活的排列组合。

企业治理

数字化带来的模式创新到了这儿,抵达了更高的层级,不只是组织层面的变革了,而是上升到了企业治理的层面。

表面上看,华为和大多数公司一样,开一个业务板块就成立一家公司,到一个区域就成立一家公司。但本质上,数字化让华为始终还是一家公司。

什么意思?大多数公司是事业部制或者集团制公司,是相对松散的组合,就像是诸侯制,各子公司各行其是。但因为我们的能力都长在平台上,不管多少新的业务、新的公司都是在同一个平台上长出来的,非洲的代表处和欧洲的代表处,底层的职能平台都是打通的。

我们管这个叫分布式经营管理,打破了传统的诸侯制,更像是团队制。

这种治理模式的创新有什么好处呢?你想想看,长在平台上的能力就会以光速不断演进迭代,成为世界级的能力,赋能给各个团队。

以财务能力举个例子。如果是诸侯制的治理方式,100家子公司各有各的财务能力,其中绝大部分肯定是重复建设,整体迭代的速度会非常缓慢。

但在团队制的模式下,一家公司在一个项目上形成的财务能力,可以快速成为其他99家参考复用的能力。100家公司,每家公司做一万个项目,就是一百万次迭代和训练。

华为现在一年进出数千亿美金,涉及上百种货币种类,在170个国家都能做到业务税务合规,做账准确一致,就是得益于这样的治理模式。

数字化带来的这种治理模式创新,让业务质量标准和业务能力能够在华为公司各个产业、各个团队间无障碍地流动。对外,就能让整个业务体系高效匹配客户的需求,对内,就会让新业务快速生长孕育。

传统的诸侯制想要发展新业务,那就成立一个新的部门,给一笔预算,开始干。但华为在这个新的治理模式下,技术研发、设计制造、人力资源、财经账务都是共享共通的,都可以从企业层面直接调集,快速转换去支持新的业务。

所以,在我看来,“皮肤”交易模式,“血肉”运作模式,“骨骼”组织模式,再加上治理模式这个“魂”,企业的模式创新才足够完整,才能成为一个鲜活的生命体。