NO.1395 告别“假管理”


你好,这里是罗胖精选。

今天推荐给你的是吴伯凡老师的课程《每周商业评论》。

吴伯凡老师有一个神奇的能力,就是擅长解析商业概念。每个概念经他一说,你会在心里一惊,因为从来没有人从这个角度分析过这个现象,而且句句直击要害。在《每周商业评论》这门课程里,吴伯凡老师就区分了一对概念,一个叫“真管理”,一个叫”假管理“。那究竟什么是无效的“假管理”?怎么样才能告别“假管理”呢?

接下来,就让我们一起听听吴伯凡老师的高见。

欢迎来到《吴伯凡·商业评论》,我是吴伯凡。

OKR是一个热门的管理话题,很多公司都在实施或者准备实施OKR。但是,有一个现象很有意思。据我的观察,很多公司在开展实施OKR一段时间以后,常常是无疾而终。就像养花一样,买来了几盆花很好看,但是养着养着就养死了,甚至不知道为什么会养死了。很多的公司启动OKR管理,说到底是一种追星似的OKR。

OKR管理起源于英特尔,成型于谷歌。像字节跳动、拼多多、美团,我们讲到的很多公司,都实现了闪电式的扩张。那么要实现闪电式扩张就必须要开展OKR管理,这个逻辑听起来好像没什么不对。但仔细观察,你就会发现,这里存在着巨大的漏洞。

首先,OKR是需要一种特定气候的管理方式。一种管理方式能不能在一个公司起到作用,取决于这个公司里特定的气候,这个气候包括公司的文化,也包括公司既有的管理方式。当然,最重要的是公司领导人的价值观、秉性、脾气、性格等等。

当OKR这种先进的管理方式引进到一些公司来的时候,很快就因为不适应这里的气候而枯萎了。

【真管理与假管理】

说到这里,我们必须要区分两种管理。说得直接一点,世界上只有两种管理,一种是好的管理,一种是坏的管理,或者说一种是真的管理,还有一种是假的管理。很多公司的管理在相当程度上是一种假的管理。

我们说OKR是一种真的管理,但是在一家一直在实施假管理的公司里,OKR管理一拿进来就迅速地降格为KPI管理。

什么叫假管理?举一个极端的例子,我们可以想象一个教练,比赛的时候站在球场外,满头大汗地大喊大叫,一直在指挥、命令、控制球员的每一个行为。这样的管理者看上去很勤奋,但是他是一个假管理者,只是在试图表现出一个管理者的形象,扮演一个管理者的角色。但他并不是真正在管理。

什么叫真正的管理呢?这就得讲点管理学史了。

发现什么是真正的管理,还真是费了很大的工夫。这就要说到德鲁克。德鲁克有一个惊天大发现,很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明确谁是管理者的管理。

谁是管理者?这个问题好像不值得问,但是德鲁克以独到的眼光发现,真正的管理者是事,不是人。

听起来有点费解啊,简单的解释就是:在一个公司里,是事在管人,而不是人在管事。我们看到的管理都是人在管事,而不是事在管人。

在一个组织里,行使管理职能的是目标,一个公司之所以陷入管理混乱,最重要的原因是没有目标在管人。这个时候,管理者(manager)在干什么呢?他们在行使一种职务权力,表现出自己在很努力地管理,不过都是在无意义地忙碌。所以,德鲁克就区别了两个词,一个词叫manager,就是我们通常说的管理者。还有一个词叫executive,指执行、实施。

很多人有没有想过,为什么过去叫总经理,后来叫CEO。CEO是指什么?首席执行官。在欧洲的企业里,仍然会有企业把最大的那个管理者叫总经理,General Manager。在美国由于德鲁克反复地强调,美国的商界都不再用manager,而是用executive来指我们通常所说的那个管理者。

这可不是咬文嚼字啊,这个executive的意思就是,他是目标的执行者。所谓的管理行为不是他在管理。如果把目标叫天的话,他就是心怀目标的替天行道者。所以,CEO叫首席执行官。除了他之外,公司里还有众多的executives,这些人都叫执行者。一个部门主管,甚至是一个员工,也可以叫做执行者,都是在执行目标。

德鲁克把管理分为两种,一种是有明确的目标,真正在掌管一个公司,驱动着以首席执行官为代表的众多执行者去执行这个目标。第二种就是没有目标,但是有很多manager,也就是监管者、掌控者,下命令的人在实施所谓的管理。这种管理都是假管理。 

【目标驱动】

我们不妨以球赛为例子,来说明什么叫OKR,什么叫目标驱动。

在球赛当中,赢球就是目标O,进球就是关键结果KR。你进了一个球,那就是一个关键结果。但是,这个关键结果不一定意味着你实现了目标。对方已经进了三个球,你进了一个球,你离目标还很远。你进了两个球,也离目标很远。

进球数本身并不能说明太大的问题,如果对方没有进球,你进了一个球,你就实现了目标。所以,KR是由O来确定的,赢球是O,进球是KR。

但是,O也分为大O和小O,就是大目标和小目标。我们时不时会看到这样的事,一支球队在已经小组出线的时候,要是这场球赢了,将会在下一轮比赛当中遭遇一个强有力的对手,就会必死无疑,怎么办?这场球还是踢输了好。有时候我们看球赛的时候,会看到这样怪诞的场面,就是双方最后往自己球门里进球,因为他们想输掉这场球以后,避免遭遇那个强大的对手。这就是大O和小O的差别。进球不是目的,甚至赢球不是目的,最终赢球才是目的。

由此,我们就明白了什么叫OKR。

【指标和目标】

我们做管理的时候,常常习惯于将大目标拆解为小目标,小目标又拆解为一个个具体的指标,这是管理者常常要做的事情。当然,管理者还要做一个事情,就是关键指标。有些指标是不重要的,20%的指标决定了80%的结果。所以,你要确定什么是关键指标,KPI就是关键业绩指标。

在比赛的时候,教练、观众、评论员都要看一些指标。比如说控球率,你的全场控球率是50%以上还是50%以下,场上奔跑的时长、攻进禁区的次数、角球数、点球数、犯规数等等,这都叫指标。

你要管理好这个球队,或者你想测量这个球队处在什么样的状态下,那么你就必须要把目标分解为指标。但是,目标和指标常常并不是一一对应的。看上去好像没有漏洞的指标,把这些指标合成就是目标,其实不是。

有一个笑话说的是,有人问人工智能,我要找一个女朋友,像赵薇一样的大眼睛,像朱莉娅·罗伯茨一样的大嘴,喜爱运动,陆上运动、水上运动都会。电脑就根据这几个指标给出了青蛙。所以,指标和目标常常并不是一一对应的。

这就是说把目标拆解为指标,有些时候是有用的,但是常常会出来一些令人哭笑不得的事情,目标永远不等于指标。时间久了,我们就会滞留在指标上,忘记目标。

正如海底捞的CEO张勇说的,每一个KPI体系背后都隐藏着一个复仇女神,我们也可以说都隐藏着一个挖坑加挖苦的女神,就是她在给你挖坑,而且还反过来挖苦你。

为了提高用户满意度,只要是来吃火锅的戴眼镜的客人,都要给他一块眼镜布;杯子里的饮料低于1/3,就要赶紧给客人加饮料;如果客人带了手机,把手机放在桌上,要赶紧用一个塑料袋把它给套上。如果做不到,就扣0.05分,最后直接反映在工资绩效上。

所以,这些店员们最后就是不断地“骚扰”顾客。顾客不要饮料,他们还要往里头加。顾客不喜欢用塑料袋把手机套上。但不行,因为店员考核的是KPI,一旦被店长发现,就会被扣工资;还有,为了提高翻台率,只要顾客一迟到,哪怕是一分钟,他的订单就会被取消,别人就坐上这一桌了。结果,顾客跑过来非常失望,导致了一系列这样的问题。

指标是为了实现目标的,但是指标常常是与目标为敌的。管理者常常把目标拆解为指标,时间久了以后,他就只知道指标,不知道目标。如果目标是林,那么指标就是木,时间久了就是只见树木,不见森林。这个时候忘记了目标是什么的管理者,就变成了一个盲目忙碌的人,因为对目标的盲目,所以忙碌,因为忙碌,所以盲目。

经理人本来的角色是如何和众多的经理人一起做成事,最后变成了一个无事生非的人。这里的无事就是无目标,他的主要功能就是挑刺、指责、批评、惩罚。他不去追求事情的重要性,而是去追求作为管理者自身的正确性和重要性。

就像我们前面说到的那个在场外不停地大喊大叫,指挥、命令、控制球员怎么踢球的教练,他成了各种指标的终极考核者,也就成了公司各种无意义事务的终极掌控者,会越来越维护他自身的权威性和他的职务权力。

当然,他的产能是有限的,他的算力也是有限的。当他这样做的时候,目标就降解为指标,这已经是偏离目标了。同时,他的能力不足以来处理无数的指标、数据,他就成为公司最顽固的堵点。就像一个城市里有那么一个顽固的堵点,所有的车本来都能跑出高速,但是都没法跑出高速。如果一个组织陷入到这样一种状况的时候,闪电式扩张就无从谈起了。

指标会导致组织结构、组织目标和员工行为的坍缩,也就是行为的降维。最好的状态是群策群力,每个人在不同的点上想办法,解决自己的问题。但是又不是各自为政,因为他们都是要有目标的。

所以,OKR管理首先是要创造目标,然后定义目标,对齐目标。公司就是要很透明,我干这个,你干那个,时刻保持跟其他人同步。就像两个网球双打运动员,并不需要教练在旁边喊叫,运动员根据每一时刻的态势和场景来不断地调整自己的行为,跟对方保持步调一致。

最后,就是总结发布,不断地沟通、调整。所以,在整个公司里,看上去好像是每个人在忙自己的事情,实际上他们一直在不断地协调自己的步伐,共同完成一个目标,而不是各自只去关注自己的指标。

【CEO是发现苗头的人】

在公司的成长过程当中,尤其是公司快速成长的过程当中,我们眼下所从事的事,所图的事,并不等于我们最终要实现的事。种瓜得豆的事情常常有。

就像抖音,是在一个不被看好,给予很少的资源的情况下,逐渐地显示出它的苗头。这些在一线从事开发的人、中层管理人员,甚至到最高层,他们都果断地去调整最初的目标,然后把目标向抖音倾斜,最终把一个音乐视频社区变成了中国最大的短视频平台。真正的执行者是执行者与众多的其他的执行者一起来创造价值,公司的增长速度是所有这些人贡献和努力创造价值的总和。

印度有个寓言说,一群鸟被困在网里头了,这个时候如果每一只鸟都想挣脱出去的话,想把这个网顶起来是不可能的。后来,这些鸟很聪明,能够步调一致地一起飞,把那个网抬起来,然后它们就飞出去了。

如果是这样的话,所有经理人和执行者努力的总和就是公司的总业绩了,那还要CEO干什么呢?CEO非常重要,我们用一句话概括,他就是发现苗头的人,也就是在苗头当中发现目标的人。

首先是发现苗头,包括行业的苗头、技术的苗头、市场的苗头。在这些苗头当中,逐渐地生成目标,确定目标。而很多人是感受不到苗头的,即使感受到个别的苗头,也不能够生成为目标。同时,他还要发现另外一种苗头,就是朝着目标行进的过程当中,又出现了新的苗头。我们看好的产品其实是有问题的,那些我们不看好,没有给充足资源的产品,当它又显示出了一种快速增长的苗头的时候,这时候你必须要快速地调整你的目标。

一个记者去采访婚礼,结果婚礼没办成,他垂头丧气地回来了。总编辑问他为什么要回来,他说婚礼没有办。总编辑说,没有办,更值得采访。

所以,CEO是两个苗头的发现者。当公司越来越大,发现自己已经没有能力,没有可能去发现那些最微妙,又是最重要的苗头的时候,他会充分地授权,让那些能够感受到苗头的人大胆地做出决策。

但这个决策必须要符合公司总体的目标。比如说要不要进入短视频领域,要不要进入社区团购,要不要进入搜索领域。因为他们听得见炮火,所以在这个意义上说,公司的决策是同时自上而下和自下而上,实时地调整和刷新的。

这就回到了一个很理论的话题,叫卓有成效的管理者,也是德鲁克的一本书的名字。它的英文叫Effective Executive。现在我们就明白了这本书的意思。有成效、能够成事的执行者,不是追求权力和所谓的效率,只追求眼下的小利益、小目标,而忘记大目标的人,与其说他是一个监管者,不如说是一个教导者,或者说是一个谦逊的先知。他最大的能力就是发现趋势,调整趋势。以火车为例,他是一个调度员,同时在行进的过程当中,在关键的路口做一个扳道工。

我是吴伯凡,我们下次再见。

内容听完了,我是罗胖。

刚刚你听到的是吴伯凡老师《每周商业评论》的课程节选。在这门课程里,除了管理,吴伯凡老师还深入辨析过爆品、出圈、核心竞争力、闪电式扩张,还有藤蔓式创新和开辟式创新等等概念。每一讲都能让你有高出常人的理解。

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启发俱乐部,今晚见