NO.1396 如何打造团队心理安全?


你好,这里是罗胖精选。

前不久,我们上线了一门重磅课程,《哈佛商学院案例学习课》。是的,你没听错,我们把全球最知名的商学院——哈佛大学商学院的教授们,给你组团请到得到App来了。他们联手把哈佛最经典的“案例教学法”,用一组视频课的形式带给你。

今天,隆重地为你介绍其中一位女性教授:艾米·埃德蒙森教授。她是一位领导力专家,连续很多年都入选了“全球顶级管理思想家50强”榜单。咱们得到App很多老师都引用过她的学术研究成果。

艾米教授花了20多年时间,研究过各种类型的组织,从政府机关、医院、科技公司到快餐店,就为了搞清楚一个问题:为什么有的组织,氛围特别好,成员之间可以直率地指出对方的错误、公开地探讨彼此的问题;有的组织却恰恰相反,工作明明出了问题,但员工就是不愿说、不敢说,眼睁睁看着事情变坏呢?

下面,就让我们一起听听艾米·埃德蒙森教授带来的研究发现。

特别做一个说明,这门课程是一门视频大课。为了方便你在罗胖精选里收听,今天是由转述师为你转述的中文版音频课,请享用。

欢迎回到哈佛商学院案例学习课堂,我是艾米·埃德蒙森,哈佛商学院领导力与管理学教授。

上一讲结尾,我留了一个悬念:为了更好地展开动态团队合作,领导者需要为团队打造“心理安全”,让团队成员敢于表达自己的观点。

为什么我要强调这一点?讲几个案例你就明白了。

据我观察,很多医疗事故发生之前,护士们早就发现了征兆,比如医生作出了错误的诊断,或者给病人用错药。但是,护士们很少上报这些问题,因为在他们眼里,医生是权威,自己不应该质疑权威;另外,他们也怕自己“多嘴”得罪医生或者上级,给自己惹来大麻烦——结果,许多医疗事故就这样眼睁睁地发生了。

另一个更极端的例子,是1977年荷兰皇家航空的一起悲剧。当时,机场大雾迷漫,看不清跑道,一名机长在没有得到控制塔台授权的情况下,强行加速起飞,副机长和飞行工程师都意识到了风险,但不敢向机长喊停。结果,这架飞机与另一架波音747飞机在跑道上相撞,导致583人丧生。

这两个案例的起因,都是团队成员缺乏心理安全,不敢表达自己的观点和判断,结果,让团队和自己付出了声誉、生命的代价——在危急情况下,能不能让员工敢于畅所欲言,常常是生死攸关的问题。那么,什么是真正的心理安全,怎样建立有心理安全感的团队氛围?这一讲,我们来探讨这些问题。

什么是真正的“心理安全”?

你可能还记得,在智利矿难案例里,皮涅拉总统曾提议,允许矿工家属进入救援区域,但苏加瑞认为家属进场,会分散救援团队的注意力,于是坚决反对。稍稍换位思考一下你就知道,对老板说“不”需要多大的勇气,尤其当你的老板是总统的时候。那为什么苏加瑞敢说?因为他在一个心理安全感极高的环境里工作。

那么,对于一支团队来说,到底什么是心理安全?

心理安全就是指这样一种氛围:员工相信在工作场所发声是安全的,他们知道别人欢迎、期待自己的观点;他们不用把注意力放在自我保护上,可以专注于有价值的讨论;即使当众主动承认某个错误、发出求助,或者给大家带来坏消息,也没问题。

你可能听说过,谷歌做过一个横跨多年的研究,叫做“亚里士多德项目”。研究结果显示,为什么有的团队比其他团队表现更好?关键因素就是心理安全,即使最聪明、最有自驱力的员工,也需要一个心理安全的工作环境,来最大化地贡献他们的才能。

2017年,调研公司盖洛普提出了一个估算:假如一家企业有60%的员工感受到自己被尊重、被重视,可以自由地发言,那么,员工的流失率可以降低27%、安全事故减少40%,生产率提高12%——可见,对于企业来说,为员工提供有充分心理安全感的工作环境有多重要。

心理安全的概念听起来并不复杂,但我发现,在实际工作中,心理安全遭到了各种误读,我来说几个最典型的误区:

首先,心理安全感不是降低工作标准。

许多人以为,有安全感的工作环境,就是指不需要按高标准、严要求来工作,也不用遵守任务时间表,可以“优哉游哉”地混日子。这是彻底的误解。提供心理安全感,不是为了让团队成员停留在“舒适区”,而是在压力和动力水平都较高的情况下,让团队进入“学习区”,积极地展开相互学习和协作,就像智利矿难救援这样。

其次,心理安全感不是让大家都做“老好人”。

有心理安全感的工作环境,并不意味着毫无原则地赞同彼此的观点。你可能也见过这么一种情况:在会上,大家维持表面的友好和礼貌,随口附和同事的观点,背后转头就悄悄说同事的坏话,至于会上讨论过的方案,根本没人去执行。这样的倾向,对于团队的成长和创新精神,极具破坏性。

再次,心理安全不是“信任”的同义词。

心理安全和“信任”有很多共同点,但它们并不是一对可以互换的概念。关键的区别在于,心理安全感是整个团队共同感知到的体验、氛围,而“信任”只存在于个体心中;信任可以对他人保持“适当的怀疑”,而心理安全意味着,要首先给予他人“适当的支持”——比如,当同事承认自己犯了错误的时候,你会相信他的动机、出发点是好的,虽然他出了问题,但你会往好处想。

最后,心理安全也不是一个性格因素。

心理安全指的是工作的大环境,而不是指某个员工是否个性内向、害羞、缺乏自信。研究显示,工作中体会到的心理安全感,跟员工的个性特征没有关系。在心理安全充足的大环境里,员工会敢于表达自己的想法,不管他们的性格是偏内向还是偏外向。

通过这些“拨乱反正”,希望你能更准确地理解心理安全的意义,不让错误的认知把团队带入歧途。

越是不确定的环境,越需要心理安全

我想提醒你,越是在不确定性的工作环境下,心理安全越重要。有时候,这直接关系到个人、团队、企业的生死存亡。

为什么?

首先,在高度不确定的情况下,只有每个人都保持极高的参与度、从各自的视角输出不同的建议和担忧,才能最大限度地避免风险,协同完成目标——我在开头提到的荷兰皇家航空事故,副机长和飞行工程师明明发现了问题,但就是因为没有心理安全,不敢对机长提出质疑,才导致了悲剧。

其次,在不确定的环境下,团队成员的焦虑和压力水平都很高,人们更容易产生认知偏见,很难理性地认识到自己的某个观点、决策存在问题。这个时候,更需要团队成员勇敢地提出问题,发现盲点、避免团队走入误区。

举个例子,在智能手机时代的开端,诺基亚已经开始岌岌可危,巨大的压力让高管们变得越来越固执,他们坚信自己做出了市场上最好的产品,坚信自己还保持着领先地位;他们只看那些支持自己感受的数据和信息,而选择性地忽略手机行业翻天覆地的变化,结果,他们错过了一个时代,最终走向了没落。

试想,假如当年诺基亚为员工提供了足够的心理安全,能够有人站出来,提醒团队挑战既有假设,走出思维误区、正视现实,也许它的下场不至于这么惨。

再次,在高度不确定的环境下,团队成员之间更容易发生冲突,这往往需要花大量时间来安抚情绪、弥合裂缝,甚至拖延关键决策。长期来看,这肯定会损害一支团队的创新能力。但是,假如团队成员有很强的心理安全感,他们就能更开放、更专注,坦然地讨论分歧,得出有价值的共识和行动方案,而不会把时间耗费在冲突上。

如何营造心理安全的工作环境?

说到这,你肯定会问我,怎样营造一个能够提供心理安全感的工作环境?我认为,领导者可以从以下三个方面着手:

第一,公开告知真实处境。

例如,要开诚布公地跟团队成员解释,我们的工作正在遭遇,或者即将遭遇什么样的挑战和困难。这能帮助团队更好地认清现实;同时,你还要告诉大家,没人能独自解决问题,大家必须团结起来并肩作战,这就给团队成员设定了期待值,又强调了团队目标和纪律——越是不确定性极高的情况,越应该这样做。

比如,如果你是一支医疗小组的负责人,我建议你提醒员工,他们的工作环境是一个复杂的、很容易出错的系统,潜台词是“发现错误很正常”;再比如,你是一家创新公司的老板,我会建议你跟员工说,“经常失败才能早点成功”,这能激励员工不惧失败,保持创新精神。

第二,你需要邀请团队成员积极发言。

这关系到三件事:领导者要在特定情形下展现谦逊、要提出好问题,还要为员工搭建发声的渠道。

上一讲我们谈到,领导者应该敢于“适当暴露自己的短处”,事实上,这对于营造心理安全也很重要。在智利矿难救援里,苏加瑞就坦率地承认自己绝不是什么钻井专家,为了更快地解决问题,他任命了其他人(维立兹)来负责技术攻关。苏加瑞这个姿态让员工感受到,自己的领导值得信任,而且团队的层级也没那么重要——这是一个对团队心理安全很有利的信号。

有关“提出好问题”,我想强调的是,要基于真正的好奇心去发问,因为这能给团队创造自我反思、挖掘洞察、激发创意的好机会,还可以帮助团队发现思维偏见和认知盲区,避免踩雷。

MTV的创始人鲍勃·皮特曼(Bob Pittman)有一招很出名,他经常在会议上问高管:“反对者是怎么说的?”如果高管回答:“呃,没人反对,大家都支持。”那么皮特曼会反驳:“那可能是你们听得不够认真。”皮特曼的意思是,在一支团队里,肯定存在多元化的声音,而作为领导层,应该去努力倾听和理解那些不同意见。

有关如何为员工搭建发声的渠道,你既可以直接向特定的员工当面提问,也可以建立内部的论坛、博客或者其他机制,明确地欢迎员工来留言,提出各种观点,这都是邀请员工积极发声的好办法。

第三,你还要积极倾听,不吝赞赏。

真正的倾听,是传递尊重、展示包容。认可他人作出的贡献,并向他们表达感谢。回到这一讲开头的案例,假如护士发现了疑似医疗问题,上报给医生,不管护士说得对不对,医生都认真倾听,并且回答:“谢谢你提出了这一点”——只要这么简单的一句话,就能大大提升团队的心理安全感。

在这里,我给你提供一个小锦囊,你可以用这样几句话,来为团队打造心理安全感:

  • 我不知道。
  • 我需要帮助。
  • 我犯了一个错误。
  • 你面临哪些挑战?
  • 我能做些什么?
  • 你有哪些担忧?

总结

一个心理安全感高的工作环境,可以让员工畅所欲言,提高解决复杂问题的积极性,推动团队的整体绩效表现和自驱力。高绩效的工作需要开放性、灵活性和相互依赖性,而只有在心理安全感充足的环境里,这些特性才能发挥作用,在高度不确定性的状况下尤其如此。

我还想补充一点:心理安全不仅限于特定的环境或工作场所,据我的研究,从纽约联邦储备银行(New York Federal Reserve Bank),到英国和澳大利亚的政府监管机构,几乎所有类型的组织都开始重视营造心理安全。

好,这一讲就到这里,下一讲的内容,也与团队心理安全有关,我们将探讨如何进行开诚布公的透明沟通,来帮助领导者提升领导力。

思考题

你会采取什么策略来提高团队的心理安全感?

内容听完了,我是罗胖。

感谢艾米教授给我们带来的精彩课程。如果你想继续跟着艾米教授学习,现在就可以加入这门《哈佛商学院案例学习课》,掌握维系“团队心理安全”的具体方法。

最后,我再隆重地为你介绍一下,参与制作这门案例大课的三位大教授:

第一位,哈佛商学院对外关系高级副院长达斯·纳拉扬达斯教授;

第二位,哈佛商学院工商管理教授,威廉·科尔;

第三位,哈佛商学院领导力与管理学教授艾米·埃德蒙森。

这三位大教授,将分别从市场营销、企业创新、团队管理三个维度,通过案例教学的方式,帮助你提升商业认知。

现在你在得到App首页搜索“哈佛”两个字,就能看到《哈佛商学院案例学习课》这门课程。希望所有加入和学习这门课程的人,都能有这么一种共同体验:哈佛商学院那座小院,我们用一种非常独特的方式去过了、感受过了。好,今天的内容就到这里。 

罗胖精选,明天见。