NO.887 开口说话,先想清楚谁求谁?


和你一起终身学习,这里是罗辑思维。

今天的罗胖精选,来自最新上线的得到App课程《跟熊浩学沟通·30讲》。

熊浩老师,你可能在电视上见过,他是《我是演说家》的冠军、《奇葩说》的辩手,但其实他还有个真实身份,那就是复旦大学法学院的副教授。研究方向叫做谈判与冲突解决。他在这个领域,已经深耕超过10年了。

那么,在熊浩老师这样的说话高手看来,沟通分为哪些场景?我们在开口之前,一定要准备什么?接下来,就让我们一起听听他的讲解。

你好,我是熊浩,欢迎你来到我的得到课程,《跟熊浩学沟通》。

如果你要和老板谈一谈加薪或升职,请问,在你和老板碰面并张口提出具体要求之前,应该思考和准备一些什么?

我猜测你们中有不少人会有这样的想法——选择一个恰当的对话场合,约定方便的时间,揣测老板的心情,整理自己的表现……这些都是对的,但都不根本。

你看,我们一般人沟通中,往往先思考细节,而把策略、格局、情势,这样的大问题,完全忽略。

那么,在谈判和冲突解决专家看来,在沟通开始之前,你应该思考和准备一些什么?

我认为,你需要思考四个维度,它们分别是结构、性质、目标和风格

无论是在会议、报告、发言、演讲、谈判、协商、争论,还是研讨、文宣、媒体传播这些情景中,在广义的泛沟通领域,结构、性质、目标和风格这四件事都贯通其中,可以帮助我们形成一个“一以贯之”的策略预判和行为指针。

请你留意两个词,“策略预判”和“行为指针”。换言之,在这四个维度上做未雨绸缪的分析,可以帮助我们估计,之后的沟通将要发生什么,以及相应的,我们应该怎么做。

从细节行为而不是策略框架出发,这是你经常犯的错误。

那好,我们先看第一个维度——结构,或者更准确地说,是权力的结构

还记得吗,我们这门课对沟通的定义是:为了实现具体目标而进行一场有效的对话。也就是说,我们进行的这场沟通,不是闲聊,而是有明确的目标要通过沟通实现。

既然设定了沟通的目的,那你自然会关心谁有资源、能力,或者说谁有决定的权力(Power)让这个目的最终实现。

当我们有具体的目标要在沟通中实现时,理论上,能让这个目标实现的决定权,可能分处在三种不同的位置。

决定权在对方——说服

第一种可能,叫决定权在对方。也就是沟通中,你作了局势的预判和分析,却发现这件事情到底要如何解决,全由你的对话对象控制权力,你自己完全没有决定权。

一个最直观的例子就是销售。如果你是一家公司的销售,你会热络地向顾客们推荐你们新上市的产品。但买还是不买,很遗憾,你决定不了,因为决定的权力在你的顾客手中,否则,就是强买强卖。所以对于销售场景,卖出新产品这一目标之实现,决定权在顾客手中,这就是典型的决定权在对方。

当决定权在对方,它所对应的沟通策略,叫做说服。

说服在本质上,是一种控制权的匮乏。因为无法控制,于是便只能施加影响。

在说服领域,最具盛名的作品,是美国社会心理学家罗伯特·西奥迪尼的《影响力》。在这本书中,作者将影响力——也就是说服的力量,分解为六个行动要素,分别是:互惠、稀缺、从众、权威、一致、喜好。

简言之,如果你的沟通策略有效地撬动了互惠、稀缺、从众、权威、一致和喜好,这将更有可能是一个成功的说服。

你生活中有没有见过超级成功的说服?我见过,双十一。是的,双十一在有的人看来是一个不错的营销,但在我看来,双十一首先是一个成功的说服工程。

不是吗?

双十一当中有“互惠”——在当天购物,买得越多,你得到的折扣越大;

双十一当中有“稀缺”——淘宝会提醒你,距离双十一结束还有3个小时,还有30分钟,过了这个“村”,还要等一年;

双十一当中有“从众”——双十一会告诉你,零点刚过,已经有多少人买了。北京多少人买了,上海多少人买了,那简直是一派群情激昂、摩肩接踵的热闹气象;

双十一当中有“权威”——天猫、淘宝,这是中国最大的电商平台;

双十一当中有“一致”——你检查一下自己的购物车,你如果去年买了,今年还会买。如果你去年买了某种产品,比如保健品,那你今年大概率还会买保健品。所谓一致,其实是指人们倾向于和自己已经做出的既有行为保持一致;

双十一当中也有“喜好”——从2015年开始,双十一当晚会有晚会——天猫双十一狂欢夜。我看到了某个帽子想要买,不是因为我没有帽子,我真的有需求,而是因为这是易烊千玺同款,于是爱屋及乌。

互惠、稀缺、从众、权威、一致、喜好,你看,所以我说,在沟通的意义上,双十一是一个成功的说服工程。

决定权在他方——辩论

第一种情况是决定权在对方,第二种情况,叫决定权在他方——对话中你有具体的目标要实现,但你预判后发现,是否能够实现依赖于第三方的抉择

我们举一个例子,你和另外一个跟你同级的部门,关于工作业绩的考评标准出现了严重分歧。但你们并没有上下级之间的隶属关系,你会怎么做?

通常,我们会把这个分歧提交给我们共同的上司,或者公司的大老板,由他来最终拍板。

所以你看,当你分析资源、判断了局势之后,你发现最终谁作决定,既不是你,也不是对方,而是一个超然的第三方,你们的老板来作决定,这就是决定权在他方。

当决定权在他方,它所对应的沟通与解决争议的方法,就是辩论。

一些人看辩论比赛的时候,可能会认为,正方与反方相互对峙,最终却如此固执,正方没有办法说服反方,反方也没有办法说服正方。双方只关心立场,不关心真相,完全没有接纳与包容的善意、妥协与理解的可能。基于这种认识,你可能会对辩论失望。

然而,你如果理解了辩论的本质是在影响第三方,第三方才有决定权,这个误会应该就可以得到快速澄清。

在辩论中,正反双方并不在意对方,因为他们应该非常清晰地知道自己和对方的分歧是根本性的,对方无法改变,也不必改变,就好像法庭上的控辩双方。所以你要影响和改变的不是对方,而是第三方,就像在法庭上,就是法官。

决定权在双方——谈判

第三种情况,决定权既不在对方,也不外置于他方,而是由你们对话双方共享。

你盘整完局势之后,你发现你掌握一部分资源,而对方也掌握一部分资源,虽然权力不一定均等,但双方对对方都有需要,任何单方,都无法依靠自己单独完成目标,单独作出决定。

在这种情况下,如何用一些策略与方法,使得善意能够释放、资源能够交换、协作能够达成,从而创造1+1>2的价值,才是最重要的。这就是第三种情况,决定权在双方,而这就是所谓的谈判情景。所谓谈判,其实就是决定权被分享的一个决策过程。

如果你说我其实没有受过任何谈判的训练,完全没有任何关于谈判的基本认知,该怎么办?你可以找一个超然中立的专家来协助你们的谈判过程,这个专家会帮助你管控好情绪,会帮助你控制好流程,会帮助你集思广益,从而促进真正的创造性的解决方案。这种被专家协助的管理冲突的过程,就叫调解,或者冲突管理。

在这个地方我必须要帮助你匡正一个对调解的误读,传统上我们对调解的认知,总是认为调解就是家长里短,总是日常琐碎,总是居委会大妈们做的那些事——不是的,或者说,不仅仅如此。

调解的本质实际上是协助沟通的服务,是谈判的升级。它是从一个更宏观的位置出发,不仅为一方争取利益,而是为双方创造价值,通过专业的冲突管理技艺,来帮助人们定分止争。

总结一下,今天这一讲有这样几个关键点:

第一,决定权在对方,它对应的沟通策略是说服。

第二,决定权在他方,它对应的沟通策略是辩论。

第三,决定权在双方,也就是决定权被分享,它对应的沟通策略是谈判,谈判需要协助的时候,就是调解。

我们介绍沟通的这种结构性的认知,是为了帮你建构一个沟通进阶的系统知识框架,这样你能够了解,为什么我们之后的课程里,会分别为你介绍谈判、说服、辩论和冲突管理。

与此同时,通过对“结构”这个概念的讲解,也希望能帮助你建立人际沟通进阶的第一级台阶:定事之前,先定势。

也就是说,行动之前,先判断权力的方位。说白了,你需要判断一下到底谁求谁,谁更需要谁——据此,再选择沟通的方法。

思考题

如果你要和老板谈一谈加薪或升职,请问,你打算怎么做?盘算一下局势,看看自己手中的筹码,看看加薪这件事到底谁有决定权。欢迎你把你现在的答案,写在留言区和我分享。

内容听完了,我是罗胖。

听完这一讲,相信你已经感受到了熊浩老师这门课程的特点。没错,沟通的核心不是怎么说,而是怎么想。想清楚人际关系的深层机理,是我们开启一切沟通的前提。

你现在在得到App首页搜索“沟通”两个字,就可以看到《跟熊浩学沟通·30讲》这门课程。 30个场景的互动推演、3份沟通风格的诊断、12个沟通误区的矫正,熊浩老师都将在这门课程里交付给你。推荐你加入学习。

罗辑思维,明天见。