NO.885 “腰部企业”的风险何在?


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昨天我向你推荐了刚刚完整上线的梁宁老师新课:《增长思维30讲》。今天和你聊聊这门课中,我感到最震撼的部分。

什么呢?是腰部企业和头部企业的区别。

过去,腰部和头部,就是对企业行业位置的一个很模糊的描述。干得马马虎虎,腰部。干成行业领先,那好,你是头部。

但是在梁宁老师的课里,这两种企业是有严格区分的。区别不是他们的规模和地位不一样,而是他们面临的挑战不一样。

先说腰部企业。腰部企业的特点是在一个行业的生态系统里面扎根了下来,找到了自己的生态位。

梁宁老师举了个例子,北京后海当年有两家云南菜餐厅,一家叫茶马古道,还有一家叫云海肴。

当年,茶马古道的名气更大。但是10年后怎么样呢?茶马古道已经消失了。而云海肴开了300家分店,已经是一家标准的腰部企业了。

请问区别在哪里?就在于有没有选对生态,并且在里面找到生态位。

回到当年看,茶马古道,装修很棒,体验很棒,但是你要是问它,它为什么而生?在哪个生态里?它只能告诉你,它是为北京后海这个生态而生的,后海的风光很好。但是很可惜,冬天北京太冷,后海通常只有半年的兴旺生意。

但是云海肴呢?它盯上了Shopping Mall的生态。过去这10年,中国开了8000多家Shopping Mall。每开一家,就需要一组餐厅。而云海肴就开始培养自己的一种核心能力,和Shopping Mall对接的能力。每家Mall都发现,引进云海肴的流程非常顺利。

就这么个区别,决定了10年后两家企业的命运完全不同。在正确的生态里,水涨船高,你成为一个持续壮大的生态的不可或缺的一部分,因为你有生态位,那么你会增长。你看,大家都很努力,但是在什么地图里、生态里的努力更重要。

那你说,云海肴是腰部企业了,那更大的餐厅,比如上了市的海底捞应该算头部企业了吧?

按照梁宁老师在课里说的标准,还不算。因为头部企业,具备了另外一个特征,就是能终结一场战争。换句话说,腰部企业是要在一个生态里占据生态位。而头部企业呢?它本身就是生态。就拿餐饮业来说,餐厅大到像云海肴、海底捞这个规模,也是腰部企业,因为它们还是要长期并存。而美团,才是头部企业。因为在餐厅推荐,外卖这个战场上,它基本终结了战争。

你可能会说,人各有命,腰部企业就腰部企业呗,不也挺好吗?也不是每家企业都能成长为像美团那样的巨头。

问题是,一个腰部企业,看起来很成功了,摆脱了方生方死的命运,但是因为你附着在生态里,而生态是在剧烈变化的,头部企业一旦来了,腰部企业其实更加危险。

梁宁老师在课程里说了一个案例:格瓦拉。早些年,我自己就是格瓦拉的用户,它是中国最好的电影票线上订票服务。它的用户体验,在当年确实是各家平台最好的。但是现在这个平台已经不在了。

过程是怎么回事呢?最早,上海电影院的订票系统是打通的,格瓦拉作为一家兴起的互联网公司,就可以利用这个已经成熟的订票系统,在这个生态里长出来了。有了这个生态,它就拼命做创新。比如,今天我们在订票系统上买了票,然后到线下电影院的机器上去取票,这个自助取票机就是格瓦拉最先发明的。

但是你想啊,那个时候打通订票系统的城市,像上海这样的,并不多。所以,格瓦拉进入其他城市并不顺利,因为用它买电影票选不了座。比如在北京,当时格瓦拉只有20%的市场占有率。那怎么办?没办法啊。尽可能做好体验,慢慢等着社会发生变化,技术进步。

到了2014年,苦苦等待的变化突然就来了。全中国电影票所有订票系统突然联通了,在技术上,一个接口就可以订到全国电影院的座位了。曾经压了格瓦拉3年的天花板,突然一天消失了。那格瓦拉是不是就要一飞冲天了呢?

不是的,就是我们前面讲的那个原理。格瓦拉这个时候是腰部企业,没有终结整个战争的能力,它的生态位是附着在生态系统上的。如果生态系统本身发生了变化,这个生态位不见得变得更好,有可能就不存在了。

果然,全国订票系统一打通,产业一下子就成熟了,BAT、美团这些巨头都一起下场了。腾讯推出了微影,阿里推出了淘票票,美团推出了猫眼。后面的几年,是一场眼花缭乱的战争。巨头们的招数,你懂的,全量用户在手、全量商家猛推、天量补贴猛砸,你就说格瓦拉怎么打?这是神仙打架的战争,根本就没有格瓦拉存在的空间。

这个时候回头一看,过去几年,格瓦拉辛辛苦苦做的什么优化产品、优化用户体验的努力也是空忙一场。当然最后格瓦拉的结局还算不错,2015年卖给了微影,创始团队全身而退。后来微影又和猫眼合并,2019年猫眼上市,从此市场上只剩下了猫眼和淘票票并存。这场战争,还是让头部企业给终结了。

从这个故事里你看得出来。腰部企业的生存不是更安全,其实更凶险,生态随时会变,跟你八竿子打不着的巨头,带着可怕的战略能力,在等着一些事发生。就像你一直在装修一座房子,这儿摆一朵花,那儿挂一幅画,美化这个小空间。但是突然之间,四面墙就垮了,变成了一片旷野,巨头进来厮杀了,那是另外一个级别的战场,你只能干瞪眼。此前花再多心思,在这个战场上不算数。

头部企业想问题的方法,从来不是活下来,而是要清场。梁宁老师在课程里举了一个特别扎心的例子,就是华为做手机。

现在华为已经是国产手机的代表品牌。但是,你还记得起来,华为是什么时候杀进来手机市场的吗?其实不远,是2014年。为什么是这个时候呢?梁宁认为是两个原因。第一,是小米的崛起,让华为看到了国产手机的前景和希望;第二,华为从自己的战略出发,一定要在最重要的信息枢纽上屯重兵。所以即使不是为了赚手机的钱,而是为了在未来的信息生态中占个位置,华为也要做手机。

现在我用的就是华为手机。早期的华为手机我也见过,丑,工艺也不成熟。但是,头部企业和腰部企业拼的不是这个。

当小米这批腰部公司一点点地把手机的功能、设计、成本、品牌、渠道优化起来的时候,头部企业华为直接拼的是投入。梁宁说了一个数字,你感受一下:

2016年,小米手机的开发人员大概是200人,不包括米聊等其他项目,就是直接围绕手机开发的人。你猜一下,华为当时有多少人围绕手机做开发?1.2万人。2016年,华为投了1.2万人围绕手机做开发,将近100倍的差距,砸下来。这就是头部企业进来清场的姿态。

所以,这两年华为手机的崛起,不用奇怪,这是战略上的胜利,没有什么悬念的。当然,小米在很多战场上,比如移动电源,也是用这种头部企业的姿势进来清场的。

今年在做这个课之前,我就听梁宁说起这一段,当时内心极为震撼。一家公司,好不容易脱离了草莽状态,开始找到了自己的一片根据地,做得有声有色。但是,把你连根拔起的计划早就不知道在哪家巨头的办公室里已经起草了,只等条件成熟,就进门清场。越是走到高处的企业,这种战略风险就越大。

所以你看,腰部企业,哪里是那么好当的?这是一个不进则退的世界,这是一个沧海桑田的市场。增长,不是一个企业的贪念,这是它求生求存的唯一道路。

梁宁老师最新课程《增长思维30讲》,再次强烈推荐给你。罗辑思维,明天见。