#1494 学习 | 想当成功的管理者?别告诉我你还在学谷歌


学习  人才  马云

成功不可复制  优秀公司  权威

成功学的毒药  正确姿势

共计 2520 字 | 建议阅读时间 5 分钟


今天有很多中小企业深感“创业维艰”,但同时也有一些公司获得了巨大的成功,这些现象级企业自然成为很多公司的学习标杆。

前几年苹果如日中天,关于乔布斯的各种书籍热销全球。如今谷歌再次成为潮流引领者,就有很多人想学谷歌,因此《How Google works》(谷歌是如何运营的)这样的书就卖得很好。

问题是,谷歌真的是一家可以学的公司吗?


1 戳破谷歌的两个管理神话

《How Google works》这本书的核心逻辑是:谷歌之所以成功,是因为坚持用最优秀的人。书里还列举了不少谷歌选拔优秀人才的案例,有事实也有雄辩,读者自然是心服口服。

但书中忽略了一个重要的事实:

一些最优秀的员工选择离开谷歌,他们创造了一个个了不起的公司:Ev Wiliams创立了推特,Kevin Systrom成立了Instagram,Dennis Crowley创立了Foursquare......这些企业的创新力远胜谷歌内部孵化的很多项目。

谷歌没能留住这些最优秀的人才,因此将它成功的原因归结为优秀人才的观点未必靠谱。

我们再向前追溯,谷歌今天这么成功,真的是因为它创业时选拔了最优秀的人吗?

马云曾开玩笑说,阿里巴巴创业时,街上的人只要会走路,不是太残疾,就都招进来了——很多公司在创业早期是很难招到优秀人才的,因为它们的前途并不明朗,不被看好。谷歌在创业早期,连投资人都不看好,所以那时微软等大公司的人才是不太愿意冒着风险加入谷歌的,早期的谷歌就跟今天的创业公司一样,很难招到优秀的人。

和阿里巴巴一样,恰恰是这些并非“最优秀”的人,带领谷歌获得了爆发性的成功。因为谷歌获得了成功,才吸引了越来越多优秀的人。因此《How Google works》并没有把谷歌精英云集的前因后果梳理清楚。

还有一种观点极度推崇谷歌的考核机制OKR(目标与关键成果法),认为谷歌只给员工设置一套相对模糊的目标,这样更激发了员工的创造力,使它获得了巨大成功。因此今后大家都要扔掉KPI,跟谷歌学习OKR管理方法。

这种说法让人误以为OKR是从天而降的新方法。但其实,很多高科技公司都在用,谷歌不是发明者,也不是唯一的学习者,它其实是谷歌的创始人从一家老牌IT公司——英特尔学过来的。

因为谷歌今天很成功,就把通用的方法归结为导致谷歌成功的独门绝学,是不合逻辑的——英特尔和微软用了同样的方法,甚至时间更久远,为什么结果却并不一样呢?


2 成功不可复制

看了这两个例子,想必大家已经明白,成功者身上的道理不是那么容易学的。对此,我有切身体会。

2001年和2002年,我代表微软到全国的众多软件园,包括同创、联创、联想等软、硬件企业去讲“项目管理”和“开发管理”,介绍微软是怎么搞软件开发的。大家听得如痴如醉,很多人争取每一个字都记下来——那时他们把微软当做神一样的存在,迫切想要学习微软之道。

当时微软有一个开发方法,“每一个开发工程师要配两个测试工程师”。

在微软当然是没问题,因为它获得了巨大的成功,它的收入和利润完全可以覆盖“一段代码由三个人来完成”的成本;此外,因为微软产品的使用范围广,万一出错影响会特别大,因此必须加大投入以确保代码的质量。

但当时中国企业的情况是,一个开发人员可能要干两个人的活,更不用说配专门的测试人员了,所以微软的这个方法可能并不适合当时的中国企业。

但是很多人对坚信不疑,觉得这是导致微软成功的重要原因。甚至有人会来问,“微软的员工用什么牙膏啊”,我跟他说用黑人牙膏,他回公司就会推广黑人牙膏,因为微软的员工是用黑人牙膏的。

这听上去像是玩笑,但是有其内涵:大家看到一家公司很成功,容易变得特别盲从,想要把它身上的所有东西都学下来,好像复制它的样子就可以复制它的成功。

前两年大家学小米时也出现过类似问题。

小米的办公楼里有个非常大的滑梯,可以从三楼直接滑到一楼,很多来参观的企业看到之后极为震撼,小米真是太好了,搞个大滑梯让员工下班时不用走楼梯,直接滑下来,这是它成功的原因之一,于是也要在公司搞个滑梯。

谷歌、微软和小米的例子告诉我们,学习成功企业的普遍问题是:我们看到了很多现象,这些现象跟这家公司成功之间的因果关系是什么,往往没有梳理清楚。

▲ 小米办公楼有个大滑梯,员工可以直接坐滑梯下楼


3 别信创始人的话

外部人容易把自己喜欢的或不知道的因素当作企业成功的原因,容易出现种种偏差。那一个成功企业的内部总结,尤其是其创始人的总结总该靠谱了吧?

其实未必,成功的企业家往往把自己的成功归结为团队的努力、百折不挠的精神……

为什么会这么总结呢?因为曾经遇到的困难让创业者投入最多的精力,印象最为深刻;那些没有困难就做好的事,他可能记都记不起来。而恰恰有可能是那些轻松的事情、不经意的决定踩对了时代的节拍,导致企业获得了成功。


4 学习成功公司的正确姿势

到底应该如何学习一家成功的公司呢?我提几个建议供大家参考。

(1)学习必须“穿越”,要学大公司的小时候。

如果学微软,就要学30年前的微软;

如果学苹果,就要学1997年的苹果;

如果要学谷歌,就要学15年前刚刚创业的谷歌。

是它们在过去做的一系列决定,为今天的成功打下了重要基础。至于它们今天的努力和决定,其结果要到未来才能展现出来。

如果你学习它们今天的状态,却期望获得今天的成功,这是对因果关系的不理解。你要获得它们今天的成功,就要学习它们昨天的努力。


(2)学习不能“任性”,不能仅仅去关注那些容易做的、好玩的、想学的。

因为上述因素很有可能跟它成功的真正原因差异很大,我们学习时一定要看它最强大的那部分。

比如说,学谷歌,也许它最强大的部分是把握了时代脉搏,开发了新颖的产品,之后的种种努力都是不断完善提高的过程。

学习微软,是学它看到施乐当时发明的图形操作系统后,迅速站在巨人的肩膀上研发出了自己的产品,大获成功,而不仅仅是去学“一个开发者配两个测试员”这样的比例关系。

所以不能仅仅去学那些容易看到或容易学到的东西,要挖掘这中间更深层次的原因。


(3)学习不可“迷信”,尤其不能盲从创始人。

根据“80/20”原理,80%的价值来自于20%的因子,其余80%的因子只创造20%的价值。

所以,创始人通常会把他遇到的困难、克服的障碍作为他成功的原因,因为他在其中投入了80%的精力,“一分耕耘一分收获”,他会误以为是这些事情创造了80%的价值,这就是“当局者迷”。

但是,并不是每个成功的人都真正知道自己是怎么成功的。如果喜欢宣扬自己的观点,而大家又愿意相信打江山的创始人的一手总结,这就导致一个结果,成功者的成功学反而变成一种毒药。


(4)学习要有“系统”,一定要建立一套完整的知识体系,并理解其中的逻辑关系。

建立逻辑推理能力和系统性的思维,对于学习成功个案,是至关重要的。这样才能看清成功企业当初到底在哪一点上做得很成功,并洞察做到这一点所需的前提条件。

我们要用系统论的方法去看待成功的企业,也要用同样的方法努力研究那些失败的企业。

因为成功的路上可能有100个坑,成功企业很幸运地没有遇到其中的98个,并且跳过了最后的两个,我们要学习它是怎么跳过这两个坑的,也要研究那些掉进另外98个坑的公司,让自己少走险路、弯路。马云也曾多次强调要研究倒下的人犯的错误。


本文作者 刘润选自腾讯《大家》专栏,由腾讯《大家》(微信号:ipress)授权罗辑思维发布。


跟某人做一样的事,就能获得某人类似的成就?

在传统社会,也许可以。

在未来社会,绝对没戏。

“学习”这个词本身的含义必须变化了。

过去,学习是指传承他人的经验和知识。

未来,学习是指为自己建立更丰富的环境认知。

比如——

一个创业者学习阿里、腾讯。

着眼点不在于把自己的公司变得和它们一样。

而是了解这些巨头的一举一动对于环境的影响,

然后,在复杂的地形地貌里找到自己的路。


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