问问内心:你是在维持,还是在增长?


身在职场,你一定会和公司打交道,要么是在一个公司中做员工,要么是着手做自己的公司。那么你一定时常关心,公司的下一步是增长还是衰退?怎么把增长的势头长久保持下去……

我们生活在一个增长时代,增长是每个人的事,也是毕生要修炼的课题。

看起来每个公司、每个人面对的具体问题不一样,但背后其实都是同一套思考框架。「得到」作者梁宁老师,把这套框架做成了一门课程《增长思维30讲》通过修炼增长思维,你就能获得持续做出正确判断的能力。
我们从课程中为你抢先选出一讲,你不妨跟随梁宁老师,从企业的生死进退中,看看增长的关键是什么。

 

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你是维持,还是增长?

你好,我是梁宁。

“增长”是一个热门词,百度搜“增长”,会有一亿条内容。
今天我会和你聊一聊企业的增长,带你看看企业的“生死进退”,这是企业生命的一部分,是创业者每天都要面对的问题。
先说生,就是企业活着,只是有人是在维持,而有人呢,是真正在增长。
怎么判断呢?有一个明确的指标,如果你的年营业额、利润的增长,和国家GDP增长水平基本相当,甚至低于GDP的增长水平,这种状态就是维持。因为增长了2%、3%,但是你低于整个国家的增长率,这就是跑输大盘嘛。

如果你的年营业额、利润增长,大概能达到GDP增长率的2倍左右,你可以说,我跑赢大盘了,我在增长。但也别得意,在成熟市场,这样的增长,是可以依靠管理实现的。只要产业周期没有下行,运营盘没出问题,获得这样数字的增长是比较大概率的,我们一般管这种水平的增长叫惯性增长。

而我们统计了过去30年中国的明星企业,这些明星企业的增长率,都能够保持在国家同期GDP增长率的4倍以上。在成熟市场,这样的增长是需要有红利才能实现,比如龙头红利、品牌效应、规模效应、网络效应等等。

而这些年放卫星、出爆品、成独角兽的明星企业,它们的增长率就远不止如此了。这种就是爆发式增长。

爆发从哪里来?一定来自空白。空白又从哪里来呢?空白是曾经束缚市场的限制性条件改变了,压制市场的天花板被打开了,新一层的空间出现,空荡荡一个人都没有。

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打破界限,即是增长

我想强调一句话:打破界限,即是增长。
我们每个人、每个企业、每个市场今天的样子,是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的重重束缚下,成为现在的样子的。就像粽子本来是一摊米,但是粽叶包裹把它束缚出了形状。
技术革命在不断推进,束缚我们生产力和想象力的天花板也在不断打开。
当一层天花板打开了,一层新空间出现。你看到的会是什么呢?你会怎么使用它、怎么驾驭它呢?
我们来看一个人,就是今天的世界首富,亚马逊创始人贝索斯,他从1997年开始每年都会写一封致股东的信,今年我把这些信从1997年到2018年的,一口气读了一遍,还是非常震撼的。

贝索斯非常骄傲地写道:

亚马逊在1997年通过了许多里程碑:到年底,我们为超过150万客户提供服务,收入增长了838%,达到了1.4亿美元。
我来翻译一下,20年前贝索斯的亚马逊,年用户150万,一个微信小程序可能都比它的用户数多。年营业额10亿人民币,搁在今天,就是一个淘宝大店的水平。那个时候的贝索斯要是和今年的大网红比营业额,那是没法比了。
但是那一年,贝索斯写道:“It’s all about long term”。可以翻译为,一切都将围绕长期价值展开。起点也许大家都一样,但是人和人的战略愿景不一样,战略耐心不一样。
亚马逊上市的第4年,贝索斯在信里写,这一年,我们在150个国家开展了业务。
那个时代,它只是一个营业额是人民币40亿的公司,在咱们中国,这种规模的公司一大堆。而我们的这些企业,热门的是做下沉市场,在自己的国家里,3线城市做点销售业务,就觉得是了不起的新战略,到处发新闻稿。而贝索斯,在这么小的规模时,云淡风轻,抬手就是全球化,视野和自信不一样。
你去读一下贝索斯这20年的信,一页一页翻过去,一年一年翻过来,你都可以在心里默默立个规模对照,或者企业形态对照。你会想起很多当时著名的企业,在那一年它们有同等规模,有同等机会。
只是大部分的企业,都被束缚在自己的天花板里,继续做自己有限经验的囚徒,拿着GDP2倍到4倍的增长,非常满意,向董事会交差。
而亚马逊不断地打开一层天花板,进入一个无人区,再打开一层天花板,再进入另一个无人区,坚决地走出去,世界在它眼前不断展开。新空间给了它爆发式的增长,亚马逊成了世界上最重要的企业之一,贝索斯成为了世界首富。
 

3

企业的死:失去战斗意志

抓住爆发式增长的机会,实现人生的跃迁,是每一个创业者开始创业时,都会怀抱着的美好想法。但是谈怎么增长之前,我有必要先跟你谈谈企业生死进退中的死和退。
企业什么情况下会死?《总体战》这本书对战争有一句定义:“战争以一方失去战斗意志为结束。”我觉得这个定义,非常准确。
企业的死,其实是以主导者失去战斗意志为结束。
我们都知道,诺基亚在智能手机时代到来时轰然倒下,但还有一家企业也面临了同样的危机——三星。三星跟诺基亚一样,都是功能机时代的霸主,是当时全球市场份额第二的手机,但是它完成了跨越,并且在智能手机时代,拿到了全球市场份额第一的位置。你没听错,崇拜乔布斯的人很多,赞美苹果的人也很多,但是全球市场份额第一的手机是三星。
遇到巨大挑战不是问题,跨越周期的难度也不是最关键的问题,最关键的问题是主导者的作战意志。
诺基亚是一家由投资人和经理人主导的公司,危机面前他们有大量的退路。而三星是家族企业。就这一点,战斗意志就根本不同。
企业的死亡,来自企业主导者战斗意志的破产。
主导者只要战斗意志不息,其实他总能再募到资源,再找机会,再干一把。当年史玉柱的珠海巨人破产,他找遍所有认识的人,拿到50万元的投资,做出了脑白金,然后东山再起。这就是一个企业主导者,战斗意志和作战技巧的典范。
 

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企业的退:善败者不亡

说完死,我们再说退。
诸葛亮兵法中有一句话:“善败者不亡。
什么叫善败?就是懂得如何处理失败。普通人怕失败,觉得失败是灾难,是羞耻。“失败”这词,和“善”这个字眼是万万扯不上关系的。大部分人不想搞懂它,甚至不想正面去打量它。大家喜欢在安全、熟悉、稳定的地方。这样做离失败远,但也没有大输赢。
但是成熟稳定的地方,没有我们的机会。我们只能和古代的兵家一样,习惯胜败乃兵家之常事。输赢不是一次博弈,创业是连续作出判断,在一次次成功与失败里,对预判不断做确认与修正,然后继续博弈。
今年,巴菲特年会,我的一个朋友问芒格,对他来说最重要的是什么?
芒格回答:最重要的是失败。他总是拼命地要搞清楚失败在哪里,然后努力躲开它。
为什么我们要先谈生死进退?因为开始创业,你期待的是增长,其实天天面对的都是生死进退。
你需要客观、冷静地看自己的真实处境。如果你是在维持线上,真的非常提醒你,要关注抗风险的系统设计。
我见过太多勤俭持家、微利经营的朋友,很努力地去追求增长,可是一次风险就击穿了他的生意。在全力以赴求增长之前,看看有没有为自己设计风险兜底的方案。
还有的朋友,在当下的这一仗里其实已经没有赢面了,但是或者是心怀侥幸,或者是不愿意面对“失败”这个字眼,不去着手设计撤退的方案,只是在一个打不赢也没机会的战场里继续撑着,消耗所有人的时间和机会。其实这真的不是勇敢,这是另外一种的不负责任。
善败者不亡。这句话很重要,因为探索一定会遇到失败。
瑞士的军事理论家菲米尼说:“一个良好的撤退,应该和伟大的胜利同样受到赞赏。
有经验的兵家,会保护最重要的资产,主动下撤。所有的仗都不白打的,你亲身战斗过,就强过所有只看过兵书的人。

无论胜负,战斗都会让你变强。认掉损失,保住最有价值的东西。比如品牌,比如信用,比如你自己的心理能量,比如你的核心团队。阿里就说过一句话:核心团队是剩下来的,不是招募来的。

 

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小     结

企业的发展就是这样的起起伏伏。苦苦维持,惯性增长,冒险进入无人区,主动撤退,被打死,交枪投降,再次增长……就是这样,在生死进退里求增长。
所以,创业者每天的心情,都会像过山车一样:第一天自信爆棚,觉得自己做出了业界最棒的东西,第二天又自我怀疑,觉得自己一定会被嘲笑被抛弃。
没关系,只要你的战斗意志还在,就还可以继续打下去,还有增长的机会。